Năm 2000, hai nhà sáng lập Netflix là Reed Hastings và Marc Randolph sang Dallas đề nghị bán công ty cho Blockbuster với giá 50 triệu USD và đề xuất vận hành mảng cho thuê trực tuyến cho Blockbuster. Theo lời kể của chính họ, lãnh đạo Blockbuster không nhận lời. Mười năm sau, tháng 9 năm 2010, Blockbuster nộp đơn phá sản.
Câu chuyện thường dừng ở đó, như thể một cái lắc đầu đã quyết định số phận cả hai công ty. Thực tế phức tạp hơn và có ích hơn để học: Blockbuster sau đó có làm dịch vụ trực tuyến, có bỏ phí trả trễ, có lúc khiến Netflix lo lắng thật sự. Rồi hãng quay ngược hướng vì tranh chấp nội bộ và áp lực lợi nhuận ngắn hạn. Bài này kể lại diễn biến và rút ra bài học cho cửa hàng nhỏ sống nhờ một khoản thu mà khách không thích trả.
Blockbuster thời cực thịnh và khoản thu khách ghét nhất
Blockbuster mở cửa hàng đầu tiên ở Dallas năm 1985, rồi lớn rất nhanh nhờ mô hình chuỗi: cửa hàng sáng sủa, kho băng lớn, mở cửa đến khuya. Tập đoàn truyền thông Viacom mua lại Blockbuster năm 1994. Khoảng giữa thập niên 2000, chuỗi có hàng nghìn cửa hàng trên nhiều nước, con số thường được dẫn là khoảng 9.000 cửa hàng ở thời điểm lớn nhất.
Doanh thu chính là tiền thuê băng, đĩa. Nhưng có một khoản thu mà khách hàng ghét: phí trả trễ. Ai giữ đĩa quá hạn sẽ bị tính thêm tiền. Nhiều tài liệu cho rằng phí này chiếm một phần đáng kể trong lợi nhuận của Blockbuster. Chính Reed Hastings từng kể rằng ý tưởng Netflix đến một phần sau khi ông bị phạt trả trễ một khoản khá lớn; nhưng Marc Randolph trong hồi ký của mình cho rằng chuyện này được kể cho gọn khi làm truyền thông, nguồn gốc thật phức tạp hơn. Đây là ví dụ điển hình của câu chuyện sáng lập được chau chuốt.
Dù nguồn gốc ra sao, Netflix xây mô hình đánh đúng vào khoản khách ghét: thuê bao trả tiền theo tháng, đĩa gửi qua đường bưu điện, giữ bao lâu tuỳ ý, không có phí trả trễ.
Buổi họp ở Dallas: điều đã được kể lại
Năm 2000, Netflix vẫn là một công ty nhỏ đang thua lỗ, và làn sóng đầu tư vào công ty internet bắt đầu rút. Theo hồi ký "That Will Never Work" của Marc Randolph xuất bản năm 2019 và các lời kể của Reed Hastings, hai người gặp tổng giám đốc Blockbuster khi đó là John Antioco, đề nghị Blockbuster mua Netflix với giá 50 triệu USD, Netflix sẽ vận hành mảng trực tuyến dưới thương hiệu Blockbuster. Randolph kể rằng phía Blockbuster không mấy hứng thú và cuộc gặp kết thúc nhanh.
Cần lưu ý đây là lời kể của phía Netflix, viết ra khi Netflix đã thành công lớn. Phía Blockbuster có lý do hợp lý vào thời điểm đó: Netflix đang lỗ, thị trường cho thuê đĩa qua bưu điện còn nhỏ, và nhiều công ty internet đang sụp. Từ chối một công ty lỗ trong năm 2000 không phải quyết định điên rồ khi nhìn từ năm 2000.
Vì vậy, bài học không nằm ở chỗ "lẽ ra phải mua". Bài học nằm ở những gì xảy ra trong mười năm sau, khi các tín hiệu đã rõ hơn nhiều.
Cũng nên nhớ rằng mua lại một công ty nhỏ chưa chắc đã cứu được Blockbuster. Rất nhiều thương vụ mua công ty khởi nghiệp của các tập đoàn lớn kết thúc bằng việc đội ngũ sáng lập rời đi và sản phẩm bị hoà tan vào bộ máy cũ. Điều quyết định không phải là sở hữu Netflix, mà là có sẵn lòng để mô hình mới ăn vào mô hình cũ hay không.
Blockbuster có phản công, và phản công khá tốt
Phần ít được kể là Blockbuster đã thay đổi. Năm 2004, hãng ra mắt dịch vụ cho thuê trực tuyến Blockbuster Online. Đầu năm 2005, hãng bỏ phí trả trễ, chấp nhận mất một nguồn thu lớn để giữ khách. Năm 2006, hãng đưa ra gói Total Access cho phép khách thuê đĩa qua mạng rồi trả tại cửa hàng để đổi lấy đĩa khác ngay, kết hợp lợi thế của cả hai kênh.
Theo nhiều bài báo và lời kể của chính Hastings sau này, Total Access đã gây áp lực thật sự lên Netflix trong một thời gian, với lượng thuê bao trực tuyến của Blockbuster tăng nhanh. Đây là chỗ câu chuyện rẽ hướng.
Các bước này tốn kém: bỏ phí trả trễ làm mất doanh thu, khuyến mãi để kéo thuê bao làm tăng chi phí. Cổ đông, trong đó có nhà đầu tư Carl Icahn, phản đối mức chi tiêu và tranh chấp với ban lãnh đạo, bao gồm cả chuyện thưởng của Antioco. Antioco rời Blockbuster năm 2007. Người kế nhiệm, Jim Keyes, chuyển trọng tâm về cửa hàng, giảm đầu tư cho mảng trực tuyến và cắt khuyến mãi để cải thiện lợi nhuận trước mắt.
Từ đỉnh đến phá sản: các mốc chính
Những mốc dưới đây là sự kiện công khai, được báo chí kinh doanh ghi nhận:
- 1985: cửa hàng Blockbuster đầu tiên mở ở Dallas.
- 1994: Viacom mua Blockbuster; 2004 Viacom tách Blockbuster ra thành công ty độc lập.
- 1997: Netflix được thành lập; 1999 bắt đầu mô hình thuê bao tháng không phí trả trễ.
- 2000: Netflix đề nghị bán mình cho Blockbuster với giá 50 triệu USD, không thành.
- 2002: các ki-ốt cho thuê đĩa tự động giá rẻ bắt đầu xuất hiện ở Mỹ, về sau thành đối thủ đáng kể.
- 2004 đến 2006: Blockbuster Online, bỏ phí trả trễ, gói Total Access.
- 2007: Antioco rời đi; Netflix bắt đầu cho xem phim trực tuyến qua mạng.
- Tháng 9 năm 2010: Blockbuster nộp đơn phá sản; năm sau tài sản được Dish Network mua lại.
- 2013 đến 2014: các cửa hàng do công ty điều hành đóng cửa; chỉ còn vài cửa hàng nhượng quyền, rồi cuối cùng còn một cửa hàng ở thị trấn Bend, bang Oregon.
Nhìn dòng thời gian, Blockbuster bị kẹp giữa ba lực: thuê đĩa qua bưu điện từ Netflix, ki-ốt cho thuê giá rẻ ở siêu thị, và cuối cùng là xem phim trực tuyến. Một mình chuyện năm 2000 không giải thích được hết.
Cái giá với người lao động và chủ nhượng quyền
Khi chuỗi thu nhỏ rồi phá sản, hàng chục nghìn nhân viên cửa hàng mất việc qua nhiều đợt. Nhiều người trong số đó là người trẻ làm bán thời gian, nhưng cũng có quản lý cửa hàng gắn bó nhiều năm. Các chủ cửa hàng nhượng quyền chịu thiệt kép: họ đã bỏ vốn thuê mặt bằng dài hạn và mua kho đĩa, trong khi thương hiệu mẹ mất dần sức hút.
Cửa hàng cuối cùng ở Bend nay trở thành điểm tham quan, xuất hiện trong phim tài liệu và được báo chí nhắc như biểu tượng hoài niệm. Hình ảnh đó đẹp nhưng không nên làm quên rằng mỗi cửa hàng đóng cửa là một nhóm người mất sinh kế.
Các hãng phim cũng chịu ảnh hưởng: Blockbuster từng là khách mua đĩa lớn, có thoả thuận chia doanh thu với các hãng phim từ cuối thập niên 1990. Khi chuỗi thu nhỏ, kênh bán đĩa cho thuê co lại, góp phần đẩy các hãng phim sang hợp tác với dịch vụ trực tuyến. Một chuỗi bán lẻ lớn sụp không chỉ là chuyện nội bộ mà kéo theo cả mạng lưới nhà cung cấp phía sau.
Netflix thắng nhờ đâu, ngoài việc bỏ phí trả trễ
Bỏ phí trả trễ là điểm dễ thấy, nhưng Netflix còn có những lợi thế ít được nói đến. Không có cửa hàng nghĩa là không phải trả tiền thuê mặt bằng ở hàng nghìn địa điểm, nên kho phim có thể rộng hơn nhiều, gồm cả những phim ít người thuê mà một cửa hàng không thể để lên kệ. Công ty xây mạng lưới kho phân phối khắp nước Mỹ để đĩa đến tay khách trong khoảng một ngày.
Netflix cũng đầu tư sớm vào hệ thống gợi ý phim dựa trên đánh giá của người dùng, giúp khách tìm được phim hợp gu trong kho lớn và giúp công ty giảm áp lực phải mua thật nhiều bản phim mới. Năm 2006, công ty mở cuộc thi Netflix Prize với giải một triệu USD cho nhóm cải thiện được độ chính xác gợi ý; giải được trao năm 2009.
Quan trọng nhất, Netflix sẵn sàng tự ăn vào mảng kinh doanh của chính mình. Năm 2007, khi mảng đĩa qua bưu điện vẫn đang lớn, công ty bắt đầu cho xem phim trực tuyến. Đây đúng là điều mà Blockbuster, với hàng nghìn hợp đồng thuê mặt bằng, khó làm hơn rất nhiều.
Bài học cho cửa hàng nhỏ: khoản thu khách ghét
Ví dụ giả định: một tiệm cho thuê váy cưới, áo dài ở Cần Thơ thu phí giữ đồ quá hạn và phí giặt khá cao, chiếm phần đáng kể trong lãi. Tiệm có thể tự soi theo bảng:
| Câu hỏi | Blockbuster | Tiệm cho thuê (ví dụ giả định) |
|---|---|---|
| Khoản thu nào khách ghét nhưng mình phụ thuộc? | Phí trả trễ | Phí trả muộn, phí giặt, cọc giữ lâu |
| Đối thủ mới có thể bỏ khoản đó không? | Netflix thuê bao tháng, không phí trễ | Tiệm online cho thuê trọn gói, đã gồm giặt |
| Bỏ khoản đó thì mình còn lãi không? | Phải cắt chi phí khác, cổ đông phản đối | Tính lại giá thuê gói, bớt mẫu ít người thuê |
| Có kiên trì được nếu kết quả đến chậm? | Đổi lãnh đạo rồi đảo hướng | Đặt mốc xem lại sau sáu tháng, không bỏ giữa chừng |
Khoản thu dựa trên việc khách sơ suất hay bất tiện thường là khoản thu đầu tiên bị đối thủ mới tấn công, vì đó là điểm dễ nói nhất trong quảng cáo của họ. Tự bỏ nó trước khi bị ép bỏ là việc khó, nhưng ít tốn hơn bị ép.
Bài học thứ hai, có lẽ quan trọng hơn: Blockbuster đã có hướng đi đúng rồi bỏ dở vì áp lực lợi nhuận ngắn hạn. Với doanh nghiệp nhỏ, áp lực tương tự đến từ chính túi tiền chủ tiệm. Đặt trước ngân sách và thời gian cho thay đổi, rồi giữ lời với chính mình, giúp tránh việc đảo chiều chỉ vì vài tháng đầu lãi giảm.
Câu hỏi thường gặp
Blockbuster có thật sự được đề nghị mua Netflix với giá 50 triệu USD?
Có, theo lời kể của cả Reed Hastings và Marc Randolph, đặc biệt trong hồi ký của Randolph năm 2019. Đây là lời kể từ phía Netflix; chi tiết về thái độ của phía Blockbuster trong buổi họp chủ yếu đến từ họ. Con số 50 triệu USD được nhắc nhất quán trong nhiều nguồn.
Blockbuster có làm dịch vụ cho thuê trực tuyến không?
Có. Blockbuster Online ra mắt năm 2004, và gói Total Access năm 2006 cho phép trả đĩa thuê qua mạng tại cửa hàng để đổi đĩa mới. Dịch vụ này từng tăng trưởng nhanh, nhưng sau năm 2007 hãng giảm đầu tư để cải thiện lợi nhuận ngắn hạn.
Vì sao Blockbuster bỏ phí trả trễ mà vẫn thua?
Bỏ phí trả trễ làm mất một nguồn lãi lớn trong lúc hãng vẫn phải trả chi phí thuê hàng nghìn cửa hàng. Cùng lúc, ki-ốt cho thuê giá rẻ và phim trực tuyến lớn lên. Tranh chấp với cổ đông và việc đổi lãnh đạo khiến hướng đi mới không được theo đuổi đủ lâu.
Cửa hàng Blockbuster cuối cùng còn hoạt động không?
Theo các bản tin gần đây, cửa hàng ở thị trấn Bend, bang Oregon vẫn mở, hoạt động theo dạng nhượng quyền và sống một phần nhờ khách du lịch hoài niệm cùng hàng lưu niệm. Tình trạng có thể thay đổi, nên nếu cần dùng thông tin này nên kiểm tra tin mới nhất.
Netflix có từng gặp khó khăn sau khi thắng Blockbuster không?
Có. Năm 2011 Netflix công bố tách mảng đĩa và mảng xem trực tuyến thành hai dịch vụ tính tiền riêng, bị khách phản đối mạnh và mất nhiều thuê bao; công ty phải rút lại kế hoạch tách thương hiệu. Câu chuyện thành công cũng có những cú vấp.
Doanh nghiệp nhỏ có nên bỏ ngay những khoản phí khách không thích?
Không nhất thiết bỏ ngay, nhưng nên tính trước kịch bản nếu đối thủ bỏ trước. Nếu lãi của tiệm phụ thuộc lớn vào khoản đó, cần dần chuyển sang cách thu khác mà khách thấy công bằng hơn, như gói trọn giá, thay vì đợi đến lúc bị ép phải bỏ đột ngột.