Khích lệ nhân viên bằng tiền thưởng có thể tạo ra năng suất cao trong nhiều thập kỷ, như ở Lincoln Electric, hoặc dẫn đến bê bối khi chỉ tiêu bị đặt sai, như vụ Wells Fargo mở hàng triệu tài khoản không được khách cho phép. Khác biệt không nằm ở chỗ có thưởng hay không, mà ở việc thưởng cho cái gì, đo bằng cách nào, và nhân viên có tin hệ thống công bằng không.
Bài này kể lại hai trường hợp có tư liệu đầy đủ, nhắc thêm một thí nghiệm tâm lý học kinh điển về phần thưởng, rồi rút ra những điều chủ doanh nghiệp nhỏ nên tự hỏi trước khi đặt chỉ tiêu và mức thưởng cho nhân viên.
Lincoln Electric: thưởng theo năng suất từ đầu thế kỷ XX
Lincoln Electric là công ty sản xuất máy hàn và que hàn ở Cleveland, Mỹ, do John C. Lincoln lập năm 1895. Em trai ông, James F. Lincoln, điều hành công ty trong nhiều thập kỷ và xây dựng hệ thống khích lệ nổi tiếng đến mức nó trở thành một tình huống giảng dạy kinh điển ở các trường kinh doanh, trong đó có một tình huống của Trường Kinh doanh Harvard được dùng rộng rãi từ thập niên 1970.
Hệ thống có mấy phần chính. Công nhân sản xuất được trả theo sản phẩm, tức theo số lượng đạt chất lượng làm ra, không theo giờ. Cuối năm, công ty chia một khoản thưởng lớn, có năm ngang hoặc hơn lương cơ bản, dựa trên đánh giá từng người về sản lượng, chất lượng, sự hợp tác và tinh thần sáng kiến. Công nhân lâu năm được cam kết không bị sa thải vì thiếu việc, đổi lại họ chấp nhận chuyển việc, giảm giờ khi đơn hàng ít. Có một ban tư vấn gồm đại diện nhân viên họp định kỳ với lãnh đạo.
Hệ thống cũng đòi hỏi kỷ luật từ phía công nhân: hàng lỗi bị truy về người làm và người đó phải sửa trong thời gian của mình, không được trả thêm. Trả theo sản phẩm vì thế đi kèm trách nhiệm cá nhân rõ ràng về chất lượng, chứ không chỉ khuyến khích làm nhanh.
Ba phần đó đỡ nhau. Trả theo sản phẩm khuyến khích làm nhanh; đánh giá chất lượng và hợp tác ngăn làm ẩu, giấu nghề; cam kết việc làm khiến công nhân không sợ rằng làm nhanh thì sẽ hết việc. Thiếu phần cam kết, trả theo sản phẩm dễ khiến người làm cố tình chậm lại để giữ việc.
Khi hệ thống bị thử thách: mở rộng ra nước ngoài
Hệ thống của Lincoln Electric không miễn nhiễm với khó khăn. Cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990, công ty mua nhiều nhà máy ở nước ngoài và cố gắng đem hệ thống thưởng sang. Ở nhiều nơi, luật lao động, văn hoá công đoàn và thói quen làm việc khác hẳn, và cách trả theo sản phẩm không được đón nhận. Các khoản đầu tư này gây lỗ nặng.
Theo các tình huống giảng dạy viết về giai đoạn này, công ty báo lỗ hợp nhất trong một số năm, nhưng vẫn giữ cam kết trả thưởng cuối năm cho công nhân ở Mỹ, những người không gây ra phần lỗ ở nước ngoài, và phải vay tiền để trả. Đây là một quyết định tốn kém nhưng giữ được niềm tin của nhân viên vào hệ thống.
Người ta hay hỏi vì sao không cắt thưởng cho đỡ. Câu trả lời nằm ở cách hệ thống được thiết kế: công nhân chấp nhận lương cơ bản không cao, chấp nhận rủi ro giảm giờ khi ít đơn, vì tin rằng phần thưởng cuối năm sẽ đến khi họ làm tốt. Cắt thưởng khi lỗi không do họ gây ra là phá vỡ sự trao đổi ngầm đó, và cái giá về lâu dài có thể lớn hơn khoản vay.
Câu chuyện cho thấy hai điều. Một hệ thống khích lệ có thể chạy tốt trong bối cảnh này mà thất bại ở bối cảnh khác. Và độ tin cậy của hệ thống nằm ở chỗ công ty giữ lời khi giữ lời là khó, không phải khi làm ăn thuận lợi.
Wells Fargo: khi chỉ tiêu đẩy người ta làm sai
Ở chiều ngược lại là vụ việc của ngân hàng Wells Fargo, Mỹ. Ngân hàng nổi tiếng với chiến lược bán chéo, tức là bán cho mỗi khách thêm nhiều sản phẩm như tài khoản, thẻ, dịch vụ. Nhân viên chi nhánh nhận chỉ tiêu số sản phẩm bán mỗi ngày, và chỉ tiêu được nhiều người mô tả là rất khó đạt.
Tháng 9 năm 2016, các cơ quan quản lý công bố ngân hàng bị phạt tổng cộng khoảng 185 triệu USD vì nhân viên đã mở hàng triệu tài khoản tiền gửi và thẻ tín dụng mà khách không cho phép, để đạt chỉ tiêu. Ngân hàng cho biết đã cho thôi việc hàng nghìn nhân viên liên quan trong nhiều năm trước đó. Tổng giám đốc khi đó từ chức vài tuần sau. Năm 2020, ngân hàng đồng ý trả khoảng 3 tỷ USD để giải quyết các cuộc điều tra hình sự và dân sự của chính phủ Mỹ liên quan đến cách bán hàng này.
Các báo cáo điều tra sau đó chỉ ra rằng vấn đề không chỉ là vài nhân viên gian dối, mà là hệ thống chỉ tiêu và áp lực từ quản lý khiến hành vi sai trở nên phổ biến. Trong nhiều năm, những người lên tiếng cảnh báo không được nghe. Đây là ví dụ rõ nhất về việc một chỉ tiêu đặt sai có thể khiến cả tổ chức đi ngược lợi ích của khách.
Phần thưởng có thể làm giảm hứng thú
Năm 1971, nhà tâm lý học Edward Deci công bố một thí nghiệm trong đó sinh viên giải các câu đố xếp hình. Một nhóm được trả tiền cho mỗi câu giải được, nhóm kia không. Khi thí nghiệm "kết thúc" và người tham gia được để tự do, nhóm từng được trả tiền ít tự nguyện tiếp tục chơi hơn sau khi ngừng trả. Kết quả này, cùng nhiều nghiên cứu về sau, gợi ý rằng phần thưởng bên ngoài có thể làm giảm hứng thú với những việc vốn đã thú vị.
Hiện tượng này được thảo luận nhiều và có tranh luận về phạm vi: với công việc lặp lại, ít thú vị, tiền thưởng thường vẫn hiệu quả; với công việc đòi hỏi sáng tạo hoặc tận tâm, phần thưởng gắn chặt vào chỉ số dễ khiến người ta làm vì chỉ số chứ không vì công việc. Lincoln Electric thưởng cho sản lượng trong công việc sản xuất có tiêu chuẩn rõ, nên phù hợp hơn; Wells Fargo đặt chỉ tiêu số lượng cho công việc tư vấn tài chính, nơi chất lượng và sự trung thực quan trọng hơn số lượng.
Một điểm nữa đáng nhớ: thí nghiệm của Deci làm với sinh viên trong phòng thí nghiệm, trong thời gian ngắn, không phải với nhân viên làm việc nhiều năm. Đem kết quả này ra để kết luận rằng không nên thưởng tiền là đi quá xa. Điều thận trọng hơn là: khi công việc vốn đã có ý nghĩa với người làm, nên để tiền thưởng ở vai trò ghi nhận sự công bằng, và tránh biến mỗi hành động thành một con số được trả giá riêng.
Thưởng cho cái gì: đặt hai trường hợp cạnh nhau
So sánh dưới đây không nhằm khen một công ty, chê một công ty, mà để thấy cấu trúc của một hệ thống khích lệ lành mạnh:
| Khía cạnh | Lincoln Electric | Wells Fargo (giai đoạn bị xử lý) |
|---|---|---|
| Đo cái gì | Sản phẩm đạt chất lượng, cộng đánh giá hợp tác và sáng kiến | Số sản phẩm bán, chủ yếu theo số lượng |
| Ai kiểm tra chất lượng | Hàng lỗi bị truy về người làm và trừ vào đánh giá | Kiểm soát yếu, tài khoản không được khách cho phép vẫn được tính |
| Người làm có kiểm soát kết quả không | Phần lớn, vì sản lượng do tay nghề và tốc độ | Ít, vì nhu cầu thật của khách có giới hạn |
| Nhân viên có an toàn khi nói thật không | Có ban tư vấn nhân viên, có cam kết việc làm | Nhiều người lên tiếng không được nghe |
| Hệ quả | Năng suất cao trong nhiều thập kỷ ở Mỹ, khó chuyển ra nước ngoài | Phạt lớn, mất niềm tin, thay lãnh đạo |
Dòng thứ ba thường bị bỏ qua: nếu chỉ tiêu vượt quá phần người làm có thể kiểm soát bằng nỗ lực chính đáng, thì cách duy nhất để đạt là làm sai. Đặt chỉ tiêu bán hàng cho một tiệm ở khu dân cư ít người mà không nhìn vào lượng khách thực tế là tự đặt ra rủi ro đó.
Câu hỏi cho chủ doanh nghiệp nhỏ trước khi đặt thưởng
Mình đang thưởng cho kết quả thật hay cho con số dễ đếm? Ví dụ giả định: một tiệm điện thoại thưởng theo số gói bảo hành bán kèm. Nếu không kiểm tra, nhân viên có thể ép khách mua gói không cần. Thưởng kèm điều kiện khách không than phiền và không huỷ trong ba mươi ngày sẽ sát với kết quả thật hơn.
Người làm có kiểm soát được con số đó không? Nếu doanh số phụ thuộc nhiều vào lượng khách vào cửa mà nhân viên không quyết định được, thưởng theo doanh số cá nhân dễ thành bất công.
Có ai được an toàn khi báo rằng chỉ tiêu đang gây ra chuyện sai không? Bài học lớn nhất từ Wells Fargo là những người cảnh báo không được nghe. Ở tiệm nhỏ, chủ nên chủ động hỏi nhân viên chỉ tiêu có đang khiến ai phải làm điều không muốn.
Mình có giữ lời khi làm ăn khó không? Lincoln Electric vay tiền để trả thưởng. Tiệm nhỏ không cần làm vậy, nhưng nếu đã hứa thưởng theo một công thức thì giữ công thức, hoặc báo trước rõ ràng khi buộc phải đổi.
Ngoài tiền, nhân viên có được gì? Được ghi nhận trước mọi người, được giao việc khó hơn khi sẵn sàng, được hỏi ý kiến về cách làm. Những thứ này không thay được lương công bằng, nhưng làm cho tiền thưởng không phải là lý do duy nhất để cố gắng.
Câu hỏi thường gặp
Hệ thống thưởng của Lincoln Electric có còn áp dụng không?
Theo các tài liệu và bài viết về công ty, Lincoln Electric vẫn duy trì các yếu tố chính như trả theo sản phẩm và thưởng cuối năm ở Mỹ, với nhiều điều chỉnh qua thời gian. Chi tiết hiện hành nên tra trong tài liệu công bố của công ty.
Wells Fargo bị phạt bao nhiêu trong vụ tài khoản giả?
Tháng 9 năm 2016, ngân hàng bị các cơ quan quản lý phạt tổng cộng khoảng 185 triệu USD. Năm 2020, ngân hàng đồng ý trả khoảng 3 tỷ USD để giải quyết các cuộc điều tra hình sự và dân sự của chính phủ Mỹ liên quan đến cách bán hàng này.
Thí nghiệm của Edward Deci năm 1971 chứng minh điều gì?
Thí nghiệm gợi ý rằng trả tiền cho một hoạt động vốn thú vị có thể làm giảm hứng thú tự nguyện với hoạt động đó khi ngừng trả. Phạm vi của hiện tượng vẫn được tranh luận; với công việc lặp lại, ít thú vị, phần thưởng thường vẫn hiệu quả.
Trả lương theo sản phẩm có phù hợp với cửa hàng nhỏ không?
Phù hợp với công việc đo được rõ và chất lượng kiểm tra được, như may gia công, đóng gói. Với việc phục vụ khách hay tư vấn, trả thuần theo số lượng dễ làm giảm chất lượng; nên kết hợp lương cứng và thưởng có điều kiện chất lượng.
Làm sao biết chỉ tiêu đang đặt quá cao?
Dấu hiệu thường gặp là nhân viên giỏi cũng không đạt, nhân viên bắt đầu than phiền về áp lực, khách phàn nàn bị ép mua, hoặc số liệu đạt chỉ tiêu tăng bất thường mà doanh thu thật không tăng theo.