Năm 1993, IBM báo lỗ khoảng 8 tỷ USD, khoản lỗ lớn kỷ lục với một công ty Mỹ khi đó. Kế hoạch đang được chuẩn bị là tách tập đoàn thành nhiều công ty nhỏ độc lập. Lou Gerstner, người ngoài ngành máy tính được mời về làm tổng giám đốc từ tháng 4 năm 1993, quyết định ngược lại: giữ IBM nguyên khối, vì khách hàng lớn cần một nhà cung cấp lo trọn giải pháp, và chuyển dần trọng tâm sang dịch vụ.
Quyết định ấy đi kèm cái giá lớn: cắt giảm nhân sự quy mô chưa từng có trong lịch sử IBM, giảm cổ tức, bán tài sản, và thay đổi một văn hoá đã hình thành qua nhiều thập kỷ. Bài này kể lại theo các mốc công khai và hồi ký của Gerstner, tách lời người trong cuộc khỏi điều đã ghi nhận, và đưa bài học về câu hỏi "khách hàng cần mình làm gì" cho doanh nghiệp nhỏ.
IBM trước năm 1993: người khổng lồ lỡ nhịp
IBM thống trị ngành máy tính nhiều thập kỷ nhờ máy tính lớn (mainframe) cho doanh nghiệp, ngân hàng, cơ quan nhà nước. Năm 1981, IBM ra máy tính cá nhân IBM PC, dùng hệ điều hành của Microsoft và bộ vi xử lý của Intel. Máy bán rất chạy, nhưng kiến trúc mở khiến nhiều hãng khác làm được máy tương thích rẻ hơn, và phần lớn giá trị về sau chảy về phía phần mềm và chip.
Đầu thập niên 1990, khách hàng doanh nghiệp chuyển từ máy tính lớn sang hệ thống gồm nhiều máy chủ nhỏ và máy tính cá nhân nối mạng. Doanh thu từ mảng máy tính lớn, nguồn lãi chính của IBM, giảm mạnh. Công ty có bộ máy rất lớn, nhiều tầng quản lý, các bộ phận cạnh tranh nhau, và một văn hoá được mô tả là hướng vào trong nhiều hơn hướng ra khách hàng.
Ban lãnh đạo trước Gerstner đã bắt đầu tổ chức lại IBM thành các đơn vị kinh doanh tự chủ hơn, với định hướng có thể tách thành các công ty riêng. Báo chí khi đó gọi những công ty con tương lai này là các "IBM con".
Quyết định giữ nguyên khối
Gerstner từng là khách hàng của IBM khi làm lãnh đạo ở American Express và RJR Nabisco. Trong hồi ký "Who Says Elephants Can’t Dance?" xuất bản năm 2002, ông kể rằng sau khi gặp nhiều khách hàng lớn, ông đi đến kết luận: các doanh nghiệp không muốn tự mình ghép hàng chục sản phẩm của hàng chục hãng; họ cần một đối tác hiểu cả hệ thống và chịu trách nhiệm cho kết quả. Chia nhỏ IBM sẽ phá đúng lợi thế đó.
Phương án chia nhỏ có lý lẽ riêng và được nhiều nhà phân tích ủng hộ khi đó: các công ty nhỏ linh hoạt hơn, cổ đông có thể thu được nhiều hơn khi bán từng phần, và mỗi phần tự chịu trách nhiệm kết quả của mình. Gerstner không phủ nhận những lý lẽ đó; ông cho rằng chúng bỏ qua điều khách hàng lớn cần. Đây là một lựa chọn có rủi ro thật, không phải lựa chọn hiển nhiên đúng.
Ông dừng kế hoạch tách công ty, dồn lại các bộ phận và bắt đầu xây mảng dịch vụ tích hợp hệ thống và tư vấn công nghệ. Mảng này về sau trở thành một trong những nguồn doanh thu lớn nhất của IBM. Năm 1995, IBM mua công ty phần mềm Lotus, mở rộng sang phần mềm. Cuối thập niên 1990, IBM đẩy mạnh định vị quanh khái niệm kinh doanh điện tử, giúp doanh nghiệp đưa hoạt động lên internet.
Tháng 7 năm 1993, khi báo chí hỏi về tầm nhìn cho IBM, Gerstner nói một câu được trích dẫn rất rộng rãi, đại ý điều IBM ít cần nhất lúc này là một tầm nhìn. Ý ông là công ty cần cắt chi phí, lấy lại dòng tiền và phục vụ khách hàng trước đã. Câu nói này ông nhắc lại và giải thích trong hồi ký.
Cái giá: cắt giảm, giảm cổ tức, bán tài sản
IBM từng nổi tiếng trong nhiều thập kỷ với truyền thống hạn chế sa thải, coi việc làm ổn định như một phần văn hoá công ty. Truyền thống này đã bị phá trước khi Gerstner đến, khi công ty bắt đầu các chương trình giảm biên chế. Dưới thời Gerstner, quy mô cắt giảm lớn hơn nhiều: tháng 7 năm 1993, IBM công bố cắt thêm hàng chục nghìn việc làm. Theo nhiều tài liệu, tổng số nhân viên IBM giảm còn khoảng một nửa so với mức cao nhất giữa thập niên 1980.
IBM cũng giảm mạnh cổ tức năm 1993, một quyết định gây sốc với nhiều cổ đông, trong đó có những người về hưu sống nhờ cổ tức IBM. Công ty bán bớt bất động sản, cắt chi tiêu ở nhiều mảng, và đặt ra những khoản ghi giảm lớn để dọn dẹp bảng cân đối.
Những người mất việc ở IBM thời kỳ này nhiều người đã làm cả đời cho công ty, ở những thị trấn mà IBM là nơi tuyển dụng lớn nhất. Câu chuyện thành công của Gerstner không xoá được điều đó.
Các mốc chính
Dòng thời gian theo các sự kiện đã công bố:
- 1981: IBM ra máy tính cá nhân IBM PC.
- Đầu thập niên 1990: doanh thu máy tính lớn suy giảm; công ty chuẩn bị chia thành các đơn vị độc lập.
- 1992 và 1993: IBM báo lỗ lớn liên tiếp, năm 1993 khoảng 8 tỷ USD.
- Tháng 4 năm 1993: Lou Gerstner làm tổng giám đốc, người đầu tiên từ ngoài công ty giữ vị trí này.
- Tháng 7 năm 1993: công bố cắt giảm lớn, giảm cổ tức, ghi giảm tài sản.
- 1995: mua Lotus Development.
- Cuối thập niên 1990: mảng dịch vụ lớn mạnh; định vị quanh kinh doanh điện tử.
- 2002: Gerstner nghỉ hưu, xuất bản hồi ký.
- Sau Gerstner: năm 2005, IBM hoàn tất bán mảng máy tính cá nhân cho Lenovo.
Mốc cuối cho thấy hướng đi mà Gerstner bắt đầu tiếp tục sau ông: IBM rời dần các mảng phần cứng có biên lợi nhuận thấp để tập trung vào dịch vụ, phần mềm và máy chủ cao cấp.
Giai thoại và sự thật
Giai thoại phổ biến nhất là "Gerstner cứu IBM bằng cách bỏ phần cứng để làm dịch vụ". Đó là hướng đi dài hạn, nhưng trong những năm đầu, mảng máy tính lớn vẫn là trụ cột. Theo hồi ký của Gerstner, IBM chuyển dòng máy tính lớn sang công nghệ chip rẻ hơn và giảm giá mạnh để giữ khách, thay vì vắt kiệt biên lợi nhuận cao như trước. Máy tính lớn không chết như nhiều người dự đoán đầu thập niên 1990, và vẫn đem lại doanh thu đáng kể cho IBM nhiều năm sau.
Giai thoại thứ hai là "người ngoài ngành luôn làm tốt hơn". Gerstner thành công một phần vì ông nhìn IBM bằng con mắt của khách hàng, nhưng ông cũng dựa nhiều vào những người kỹ thuật lâu năm trong công ty. Không thiếu những trường hợp lãnh đạo từ ngoài ngành đến và thất bại vì không hiểu sản phẩm. Câu chuyện IBM không phải lời khuyên chung là thuê người ngoài.
Cũng như nhiều câu chuyện vực dậy khác, IBM được hưởng làn gió thuận: cuối thập niên 1990, doanh nghiệp khắp nơi đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và internet, đúng lúc IBM có sẵn mảng dịch vụ để đón nhu cầu. Thời điểm không làm giảm giá trị các quyết định, nhưng nên được tính vào khi rút bài học.
Thay đổi văn hoá: phần khó nhất theo lời người trong cuộc
Trong hồi ký, Gerstner viết rằng điều ông học được ở IBM là văn hoá không phải một khía cạnh của cuộc chơi, mà chính là cuộc chơi. Đây là kết luận của một người trong cuộc nhìn lại thành công của chính mình, nên cần đọc với chút dè dặt, nhưng nó phù hợp với nhiều mô tả độc lập về IBM thời kỳ đó.
Những thay đổi cụ thể được kể lại gồm: giảm bớt các buổi họp trình bày dài dằng dặc, buộc lãnh đạo dành thời gian gặp khách hàng, đổi cách tính thưởng để gắn với kết quả chung của cả IBM thay vì từng bộ phận, và giảm bớt các quy định nội bộ cứng nhắc. Ông cũng bỏ một số dấu hiệu văn hoá mang tính hình thức, như quy định trang phục áo trắng cà vạt từ lâu gắn với hình ảnh nhân viên IBM.
Điều quan trọng là thay đổi văn hoá ở đây đi kèm thay đổi cách tính thưởng và cách chia nguồn lực. Khẩu hiệu không làm người ta đổi cách làm; cách được trả lương mới làm được.
Bài học cho doanh nghiệp nhỏ: bán món lẻ hay lo trọn việc cho khách
Ví dụ giả định: một cửa hàng điện máy nhỏ ở Bắc Ninh đang bị các trang bán online lấy dần khách vì giá rẻ hơn. Áp cách nghĩ của Gerstner:
| Câu hỏi | IBM năm 1993 | Cửa hàng điện máy (ví dụ giả định) |
|---|---|---|
| Khách cần mua món đồ hay cần việc được giải quyết? | Doanh nghiệp cần hệ thống chạy được, không cần từng máy | Hộ gia đình cần nhà mát, có điện ổn định, không cần chỉ một cái máy lạnh |
| Mình có lợi thế gì đối thủ bán lẻ không có? | Hiểu toàn bộ hệ thống của khách, nhiều mảng sản phẩm | Thợ lắp đặt quen nhà, bảo hành tận nơi, tư vấn công suất đúng |
| Nên tách nhỏ hay gom lại? | Giữ nguyên khối để bán giải pháp trọn gói | Gói mua, lắp, bảo trì định kỳ thay vì bán máy đơn lẻ |
| Cái giá là gì? | Cắt người, giảm cổ tức, đổi văn hoá | Đào tạo thợ, chấp nhận lãi trên máy thấp hơn, giữ lịch hẹn nghiêm |
Không phải cửa hàng nào cũng nên làm dịch vụ trọn gói. Nhưng câu hỏi "khách thật sự muốn việc gì được giải quyết" giúp nhìn thấy những lợi thế mà cuộc chiến giá không chạm tới được.
Câu hỏi thường gặp
IBM lỗ bao nhiêu năm 1993?
IBM báo lỗ khoảng 8 tỷ USD cho năm 1993, khi đó là một trong những khoản lỗ lớn nhất của một công ty Mỹ. Phần lớn khoản lỗ đến từ chi phí tái cơ cấu, cắt giảm nhân sự và ghi giảm tài sản, cộng với doanh thu máy tính lớn sụt giảm.
Vì sao Gerstner không chia nhỏ IBM?
Theo hồi ký của ông, sau khi gặp nhiều khách hàng lớn, Gerstner kết luận rằng họ cần một nhà cung cấp hiểu toàn bộ hệ thống và chịu trách nhiệm cho kết quả. Chia IBM thành nhiều công ty nhỏ sẽ làm mất chính lợi thế đó, nên ông giữ tập đoàn nguyên khối và xây mảng dịch vụ.
Lou Gerstner có phải người trong ngành máy tính không?
Không. Trước IBM, ông làm tư vấn ở McKinsey, lãnh đạo mảng thẻ ở American Express và làm tổng giám đốc RJR Nabisco. Ông là người đầu tiên từ bên ngoài công ty làm tổng giám đốc IBM. Kinh nghiệm làm khách hàng của IBM được ông coi là lợi thế.
IBM cắt giảm bao nhiêu người thời kỳ này?
IBM cắt giảm hàng chục nghìn việc làm qua nhiều đợt đầu thập niên 1990. Theo nhiều tài liệu, tổng số nhân viên giảm còn khoảng một nửa so với mức cao nhất giữa thập niên 1980. Con số cụ thể từng năm khác nhau tuỳ nguồn và cách tính.
Câu "IBM không cần tầm nhìn" có nghĩa là gì?
Gerstner nói vào tháng 7 năm 1993 rằng điều IBM ít cần nhất lúc đó là một tầm nhìn. Ông giải thích rằng công ty cần ưu tiên cắt chi phí, lấy lại dòng tiền và phục vụ khách hàng trước. Câu nói thường bị hiểu sai thành coi thường chiến lược dài hạn.
Doanh nghiệp nhỏ học gì từ IBM thời Gerstner?
Hỏi khách hàng thật sự cần việc gì được giải quyết, không chỉ cần mua món gì. Từ đó tìm lợi thế mà cuộc cạnh tranh giá không chạm tới, như lắp đặt, bảo trì, tư vấn. Và nhớ rằng đổi văn hoá phải đi kèm đổi cách tính thưởng, không chỉ đổi khẩu hiệu.