Năm 2009, Netflix đăng công khai một bộ trang trình chiếu hơn một trăm trang mô tả văn hoá công ty, do Reed Hastings, người đồng sáng lập và điều hành, soạn cùng giám đốc nhân sự khi đó là Patty McCord. Tài liệu nổi tiếng vì nói thẳng những điều các công ty khác hiếm khi viết ra: công ty là một đội thể thao chuyên nghiệp chứ không phải gia đình, người làm việc ở mức "tạm được" sẽ nhận trợ cấp hào phóng để rời đi, và quản lý nên tự hỏi mình có cố giữ từng người nếu họ xin nghỉ không.
Tài liệu được xem hàng triệu lần và được nhiều công ty khởi nghiệp chép lại. Bài này kể lại nội dung chính, những gì Netflix làm theo đó, những phê bình có tư liệu về mặt trái, và vì sao doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam nên học cách viết văn hoá ra giấy hơn là chép nội dung của Netflix.
Bối cảnh: một công ty cho thuê đĩa đang đổi nghề
Netflix được Reed Hastings và Marc Randolph lập năm 1997 để cho thuê đĩa DVD qua đường bưu điện. Đến năm 2007, công ty bắt đầu cho xem phim trực tuyến, và năm 2009, khi bản văn hoá được công khai, Netflix đang ở giữa cuộc chuyển đổi: vẫn sống nhờ đĩa gửi thư, nhưng đã biết tương lai nằm ở phát trực tuyến. Một công ty phải học nghề mới nhanh như vậy cần những người tự học, tự quyết, không chờ chỉ dẫn từng bước.
Theo những gì chính Hastings và McCord kể lại về sau, nhiều ý tưởng trong bản văn hoá đến từ một trải nghiệm đầu thập niên 2000: sau khi bong bóng dot-com vỡ, công ty phải cắt giảm khoảng một phần ba nhân sự. Những người còn lại làm việc với ít quy trình hơn mà kết quả lại tốt hơn, và lãnh đạo rút ra kết luận rằng mật độ người giỏi quan trọng hơn số người. Đây là lời kể của người trong cuộc, có thể đã được làm gọn cho dễ nhớ.
Cũng nên biết rằng bộ trang trình chiếu ra đời trước khi Netflix trở thành công ty sản xuất phim lớn có mặt ở nhiều nước. Khi công ty lớn lên với hàng nghìn nhân viên ở nhiều quốc gia, nhiều điều trong bản gốc phải được diễn giải lại cho hợp luật lao động và văn hoá làm việc từng nơi.
Hiểu bối cảnh này giúp tránh hiểu sai. Bản văn hoá được viết cho một công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon, trả lương cao theo thị trường, tuyển người có kinh nghiệm, trong một ngành đang thay đổi nhanh. Nó không được viết để áp nguyên cho một tiệm ăn hay một xưởng may.
Những ý chính được trích nhiều nhất
Đội thể thao, không phải gia đình. Gia đình không đuổi ai vì làm kém; đội thể thao chuyên nghiệp thì thay người để giữ đội mạnh. Netflix nói rõ mình chọn hình ảnh thứ hai, và mong đợi mỗi vị trí có người giỏi nhất có thể tìm được.
Phép thử giữ người. Quản lý được yêu cầu tự hỏi: nếu người này nói sắp sang làm công việc tương tự ở công ty khác, mình có cố hết sức để giữ họ không. Nếu không, nên cho họ một gói trợ cấp hào phóng ngay bây giờ để tìm người mà mình sẽ cố giữ.
Hiệu suất "tạm được" nhận trợ cấp hào phóng. Câu này gây tranh cãi nhất. Nó có nghĩa là người không mắc lỗi gì vẫn có thể bị cho thôi việc nếu không xuất sắc, đổi lại họ nhận một khoản trợ cấp đáng kể.
Tự do đi cùng trách nhiệm. Thay vì quy định chi tiết, công ty giảm quy trình: không theo dõi số ngày nghỉ phép từ giữa thập niên 2000, chính sách chi tiêu được tóm gọn thành làm vì lợi ích tốt nhất của công ty. Đổi lại, người làm phải chịu trách nhiệm về kết quả.
Dẫn dắt bằng bối cảnh, không bằng kiểm soát. Quản lý được yêu cầu giải thích vì sao và mục tiêu là gì, để nhân viên tự quyết cách làm, thay vì duyệt từng quyết định.
Những gì Netflix đã làm theo bản văn hoá
Một số chính sách trong bản văn hoá được công ty áp dụng thật và được kể lại trong cuốn sách "No Rules Rules" năm 2020 do Hastings viết cùng nhà nghiên cứu Erin Meyer. Công ty trả lương theo mức cao của thị trường thay vì dùng thưởng theo chỉ tiêu, với lý lẽ rằng thưởng theo chỉ tiêu khiến người làm bám vào mục tiêu đặt từ đầu năm trong khi ngành thay đổi liên tục. Nhân viên được khuyến khích tìm hiểu xem thị trường trả cho mình bao nhiêu.
Công ty cũng nổi tiếng với việc chia sẻ rộng thông tin nội bộ, kể cả những thông tin nhạy cảm, cho nhiều nhân viên, và với văn hoá góp ý thẳng thắn, trong đó nhân viên được khuyến khích góp ý cả với cấp trên. Cuốn sách mô tả các buổi góp ý theo nhóm mà người ngoài thấy rất gay gắt.
Một điểm ít được nhắc là cách làm này đòi hỏi quản lý có kỹ năng cao. Khi bỏ bớt quy trình, mỗi quản lý phải tự giải thích bối cảnh, tự đánh giá người, tự quyết định ai ở lại. Ở công ty có quản lý non tay, cùng bộ nguyên tắc ấy dễ thành tuỳ tiện.
Bản văn hoá được cập nhật nhiều lần. Năm 2022, công ty bổ sung một đoạn nói rằng nhân viên có thể phải làm việc với những nội dung mình không đồng tình, sau khi có tranh cãi nội bộ về một chương trình hài. Việc cập nhật công khai như vậy cho thấy công ty coi bản văn hoá là tài liệu sống, không phải khẩu hiệu treo tường.
Mặt trái có tư liệu
Văn hoá của Netflix không chỉ nhận lời khen. Năm 2018, một số bài điều tra của báo chí Mỹ dựa trên phỏng vấn nhân viên cũ mô tả bầu không khí lo sợ ở công ty: người làm luôn tự hỏi liệu mình có vượt qua phép thử giữ người không, một số quản lý dùng việc cho thôi việc như một cách thể hiện mình nghiêm khắc, và các buổi góp ý thẳng đôi khi biến thành công kích cá nhân. Công ty phản hồi rằng những trải nghiệm đó không đại diện cho số đông.
Chính Patty McCord, người đồng soạn bản văn hoá, rời Netflix năm 2012 trong một lần thay đổi nhân sự cấp cao. Bà sau đó viết sách và đi nói chuyện về những gì đã làm, và bản thân việc người viết ra phép thử giữ người cũng phải rời đi thường được nhắc như một minh hoạ cho việc công ty áp dụng nguyên tắc nhất quán, kể cả với người thân cận.
Điểm mấu chốt là văn hoá hiệu suất cao có cái giá về cảm giác an toàn. Với một số người, nó là môi trường kích thích nhất họ từng làm; với người khác, nó là nỗi lo thường trực. Không có bản văn hoá nào hợp với tất cả mọi người, và bản văn hoá của Netflix nói rõ điều đó ngay từ đầu.
Nên học gì, không nên chép gì
Rất nhiều công ty khởi nghiệp chép nguyên văn các câu trong bản văn hoá Netflix. Với doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam, bảng dưới tách phần có thể học và phần nên dè dặt:
| Phần trong bản văn hoá | Nên học | Nên dè dặt vì |
|---|---|---|
| Viết văn hoá ra thành hành vi cụ thể | Có: mô tả hành vi được coi trọng và hành vi không chấp nhận | Không có lý do để dè dặt; đây là phần dễ học nhất |
| Phép thử giữ người | Có, như câu tự hỏi định kỳ của chủ | Áp như quy tắc sa thải sẽ tạo lo sợ, nhất là khi thị trường lao động địa phương nhỏ |
| Trợ cấp hào phóng cho người "tạm được" | Ý tưởng chia tay tử tế | Cần tuân thủ luật lao động Việt Nam về chấm dứt hợp đồng; không thể cho nghỉ tuỳ ý |
| Không theo dõi ngày nghỉ | Tin người làm | Dễ khiến người ta nghỉ ít hơn vì sợ bị đánh giá; cần quản lý làm gương |
| Góp ý thẳng thắn | Có, nếu có quy tắc góp ý vào việc, không vào người | Văn hoá giao tiếp nơi làm việc ở Việt Nam thường giữ thể diện; làm đột ngột dễ gây tổn thương |
Phần luật lao động là điều đặc biệt cần nhớ. Những gì một công ty ở California được làm khi chấm dứt hợp đồng khác với những gì luật Việt Nam cho phép. Muốn học tinh thần "chia tay tử tế" thì cần kiểm quy định hiện hành và hỏi người có chuyên môn trước khi viết vào chính sách.
Bài học thật: viết văn hoá ra như một tài liệu làm việc
Giá trị lớn nhất của bản văn hoá Netflix không nằm ở từng câu, mà ở việc nó tồn tại dưới dạng văn bản cụ thể, nói rõ những đánh đổi. Phần lớn doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp lớn, có văn hoá chỉ trong đầu người sáng lập hoặc trên vài khẩu hiệu chung chung như "tận tâm, sáng tạo, chuyên nghiệp" mà không ai biết trông như thế nào trong công việc hằng ngày.
Ví dụ giả định: một chuỗi ba tiệm bánh ở Cần Thơ viết hai trang về cách làm việc, trong đó có những câu cụ thể như "bánh không đạt thì bỏ, không bán giảm giá, người phát hiện không bị trách", "chủ tiệm trả lời tin nhắn của nhân viên trong ngày", "góp ý về việc thì nói riêng, khen thì nói trước mọi người". Hai trang đó giúp người mới hiểu tiệm trong một buổi, và giúp chủ tự soi lại mình.
Bản văn hoá cũng cần được sửa như Netflix đã sửa. Mỗi năm một lần, chủ doanh nghiệp có thể đọc lại cùng nhân viên, gạch những câu không còn đúng, thêm những câu học được từ chuyện thật trong năm. Một tài liệu được sửa đều đặn đáng tin hơn một tài liệu đẹp nhưng đứng yên.
Câu hỏi thường gặp
Ai viết bản văn hoá Netflix năm 2009?
Bản trình chiếu được Reed Hastings, đồng sáng lập và điều hành Netflix, soạn cùng Patty McCord, giám đốc nhân sự khi đó. Nó được đăng công khai trên mạng năm 2009 và được cập nhật nhiều lần sau đó.
Phép thử giữ người của Netflix là gì?
Là câu quản lý tự hỏi về từng người trong nhóm: nếu người này nói sắp sang công ty khác làm việc tương tự, mình có cố hết sức giữ họ không. Nếu câu trả lời là không, bản văn hoá gợi ý cho họ trợ cấp hào phóng để tìm người phù hợp hơn.
Netflix có thật sự không giới hạn ngày nghỉ phép không?
Công ty mô tả công khai rằng từ giữa thập niên 2000 họ không theo dõi số ngày nghỉ của nhân viên làm việc theo lương tháng, để quản lý và nhân viên tự sắp xếp. Chính sách cụ thể có thể khác theo vị trí, quốc gia và luật lao động nơi làm việc.
Văn hoá Netflix bị phê bình vì điều gì?
Một số bài điều tra báo chí năm 2018 dựa trên phỏng vấn nhân viên cũ mô tả bầu không khí lo sợ bị cho thôi việc và góp ý thẳng đôi khi thành công kích. Công ty cho rằng những trải nghiệm đó không đại diện cho số đông.
Doanh nghiệp nhỏ có nên áp dụng văn hoá Netflix không?
Nên học cách viết văn hoá thành hành vi cụ thể và nói rõ đánh đổi. Không nên chép các chính sách về cho thôi việc vì khác bối cảnh, khác thị trường lao động và khác luật. Một bản văn hoá vài trang viết từ chính kinh nghiệm của mình thường hữu ích hơn.