Ngày 19 tháng 1 năm 2010, Japan Airlines (JAL) nộp đơn xin bảo hộ phá sản tại Tokyo, khi đó là vụ phá sản lớn nhất của một doanh nghiệp ngoài ngành tài chính ở Nhật Bản thời hậu chiến. Một quỹ tái cơ cấu do nhà nước hậu thuẫn bơm vốn, các ngân hàng xoá phần lớn nợ, và Inamori Kazuo, nhà sáng lập Kyocera khi đó gần 78 tuổi, nhận làm chủ tịch. Hãng cắt khoảng một phần ba nhân sự, bỏ nhiều tuyến bay và máy bay lớn, giảm lương hưu, rồi niêm yết trở lại trên sàn chứng khoán Tokyo tháng 9 năm 2012.
Bài này kể theo các mốc công khai, nói rõ cái giá rất lớn với nhân viên, người về hưu và cổ đông, phân biệt lời kể của Inamori với kết quả đo được, và đưa bài học về hạch toán theo nhóm nhỏ cho doanh nghiệp nhỏ Việt Nam: biết từng mảng của mình lãi hay lỗ.
JAL trước phá sản: hãng quốc gia mang gánh nặng nhiều thập kỷ
Japan Airlines từng là hãng hàng không quốc gia của Nhật Bản, được tư nhân hoá hoàn toàn năm 1987 nhưng vẫn mang nhiều đặc điểm của doanh nghiệp nhà nước. Hãng khai thác nhiều tuyến nội địa không có lãi, được duy trì một phần vì áp lực từ địa phương và chính trị, cùng đội máy bay lớn tiêu tốn nhiên liệu, trong đó có nhiều chiếc Boeing 747.
JAL có cơ cấu chi phí cao, nhiều nghiệp đoàn lao động khác nhau, và nghĩa vụ lương hưu lớn với người về hưu. Trong thập niên 2000, hãng nhiều lần cần hỗ trợ tài chính. Khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 và dịch cúm năm 2009 làm lượng khách quốc tế giảm mạnh, đẩy JAL đến điểm không trả được nợ.
Một vấn đề ít người ngoài ngành biết là JAL nhiều năm mua và thuê máy bay theo những hợp đồng dài hạn đắt đỏ, cùng nhiều khách sạn, công ty con ngoài ngành hàng không. Những tài sản này làm bộ máy nặng thêm mà không tạo ra lợi nhuận tương xứng.
Cuối năm 2009, chính phủ Nhật quyết định để JAL đi qua thủ tục phá sản có tổ chức, với sự hỗ trợ của Tập đoàn Hỗ trợ Tái thiết Doanh nghiệp, một tổ chức do nhà nước thành lập để tái cơ cấu doanh nghiệp gặp khó.
Inamori Kazuo nhận lời
Inamori Kazuo sáng lập Kyocera năm 1959, về sau tham gia thành lập công ty viễn thông nay là KDDI. Ông không có kinh nghiệm trong ngành hàng không. Theo các bản tin thời đó và lời ông kể sau này, ông nhận lời làm chủ tịch JAL từ tháng 2 năm 2010 không nhận lương, với lý do muốn giữ việc làm cho những nhân viên còn lại và cho thấy một doanh nghiệp Nhật có thể hồi sinh.
Ông đưa vào JAL hai thứ từ Kyocera. Thứ nhất là triết lý làm việc, một bộ nguyên tắc viết thành văn mà mọi người từ lãnh đạo đến nhân viên được học. Thứ hai là cách quản trị ông gọi là quản lý amip: chia tổ chức thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm tự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận của mình gần như theo ngày hoặc theo tháng.
Ở JAL, điều này có nghĩa là tính lãi lỗ cho từng tuyến bay, từng chuyến bay, thay vì nhìn lãi lỗ tổng của cả hãng. Theo các tài liệu về giai đoạn này, trước đó lãnh đạo JAL nhận báo cáo lãi lỗ chậm nhiều tháng, khó biết tuyến nào đang làm mất tiền.
Các mốc tái cơ cấu
Dòng thời gian theo các sự kiện công khai:
- Ngày 19 tháng 1 năm 2010: JAL nộp đơn bảo hộ phá sản; quỹ tái cơ cấu do nhà nước hậu thuẫn cam kết bơm vốn.
- Tháng 2 năm 2010: Inamori Kazuo làm chủ tịch; cổ phiếu JAL bị huỷ niêm yết, cổ đông cũ mất trắng.
- Năm 2010: kế hoạch tái cơ cấu được toà chấp thuận, các ngân hàng xoá phần lớn nợ; JAL cắt nhiều tuyến quốc tế và nội địa, rút dần máy bay Boeing 747 và các máy bay lớn khác.
- Cuối năm 2010: JAL cho thôi việc một nhóm phi công và tiếp viên, dẫn đến các vụ kiện kéo dài.
- Năm tài chính kết thúc tháng 3 năm 2011: JAL báo lãi hoạt động lớn, vượt kế hoạch.
- Tháng 9 năm 2012: JAL niêm yết trở lại trên Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo; quỹ tái cơ cấu bán cổ phần và thu về nhiều hơn số vốn đã bơm.
- Năm 2013: Inamori rời vị trí, giữ vai trò danh dự một thời gian.
Tốc độ hồi phục được nhiều người coi là đáng chú ý, nhưng nên nhớ JAL có những lợi thế mà doanh nghiệp bình thường không có: các khoản nợ lớn được xoá, vốn từ quỹ nhà nước, và được giữ các vị trí cất hạ cánh quý ở sân bay Tokyo.
Cái giá: rất lớn và rơi vào nhiều người
Theo các con số được báo chí dẫn rộng rãi, số nhân viên của nhóm JAL giảm khoảng 16.000 người, tức khoảng một phần ba, qua nghỉ hưu sớm, bán bớt công ty con và cho thôi việc. Việc cho thôi việc một nhóm phi công và tiếp viên cuối năm 2010 dẫn đến các vụ kiện; toà án Nhật về sau phán quyết ủng hộ phía công ty.
Lương của nhân viên còn lại bị cắt. Người về hưu bị giảm lương hưu đã được hứa, một quyết định gây đau đớn với nhiều người đã làm cả đời cho hãng. Cổ đông cũ mất toàn bộ khoản đầu tư khi cổ phiếu bị huỷ niêm yết. Các ngân hàng chịu xoá phần lớn khoản cho vay.
Các địa phương mất đường bay khi JAL cắt tuyến nội địa không có lãi. Với những vùng xa, đó là mất kết nối với thủ đô. Đây là cái giá mà các câu chuyện thành công về JAL ít khi nhắc tới.
Tranh cãi về hỗ trợ của nhà nước
Hãng hàng không đối thủ All Nippon Airways và một số nhà bình luận phản đối mức hỗ trợ dành cho JAL, cho rằng nó tạo lợi thế không công bằng: JAL được xoá nợ, nhận vốn nhà nước, và được giảm thuế trong nhiều năm nhờ khoản lỗ lớn được chuyển sang các năm sau, trong khi đối thủ không có những ưu đãi đó. Cơ quan quản lý hàng không Nhật sau đó có một số biện pháp hạn chế việc JAL mở rộng trong một thời gian.
Trong năm 2010, JAL cũng phải chọn liên minh hàng không: hai hãng lớn của Mỹ thuộc hai liên minh khác nhau cùng mời JAL về phía mình, kèm các đề nghị hỗ trợ tài chính. JAL quyết định ở lại liên minh cũ, tránh chi phí và xáo trộn của việc chuyển đổi giữa lúc tái cơ cấu. Đây là ví dụ về việc giảm số thay đổi cùng lúc khi doanh nghiệp đang yếu.
Tranh cãi này giúp nhìn câu chuyện JAL đúng mức hơn. Sự hồi phục là kết quả của cả cải tổ nội bộ dưới thời Inamori lẫn một gói hỗ trợ mà ít doanh nghiệp có được. Kể chỉ một nửa sẽ dẫn đến bài học sai: rằng chỉ cần triết lý đúng là doanh nghiệp nào cũng hồi sinh trong ba năm.
Giai thoại và sự thật
Giai thoại phổ biến ở nhiều sách và bài viết tiếng Việt là "Inamori cứu JAL chỉ bằng triết lý". Triết lý và cách hạch toán theo nhóm nhỏ là thay đổi có thật, được nhiều người trong JAL kể lại. Nhưng kết quả tài chính năm đầu còn đến từ việc cắt mạnh chi phí, bỏ tuyến lỗ, rút máy bay lớn, giảm nhân sự và lương, cùng với khoản nợ được xoá. Những biện pháp này nhiều nhà tái cơ cấu khác cũng sẽ làm.
Giai thoại thứ hai là "Inamori làm không lương nên mọi người cảm động mà làm việc hết mình". Việc ông không nhận lương được nhiều nguồn ghi nhận và có thể đã tạo hiệu ứng tinh thần, nhưng tác động đó khó đo. Cũng nên nhớ ông là doanh nhân đã rất thành công, nên việc không nhận lương không có ý nghĩa tài chính giống như khi một nhân viên bình thường bị cắt lương.
Phần chắc chắn có giá trị nhất để học là việc biết lãi lỗ của từng tuyến, từng nhóm, đủ nhanh để quyết định. Đó là thay đổi mà doanh nghiệp nào cũng áp dụng được, không cần quỹ nhà nước.
Bài học cho doanh nghiệp nhỏ: biết từng mảng lãi hay lỗ
Ví dụ giả định: một nhà xe khách nhỏ ở Gia Lai chạy năm tuyến, cuối năm vẫn lãi chung nhưng không rõ tuyến nào gánh tuyến nào. Áp cách hạch toán theo nhóm nhỏ:
| Việc cần làm | Ở JAL | Ở nhà xe (ví dụ giả định) |
|---|---|---|
| Chia đơn vị tính lãi lỗ | Từng tuyến, từng chuyến bay | Từng tuyến, từng chuyến xe |
| Ghi doanh thu và chi phí riêng | Doanh thu vé, nhiên liệu, phí sân bay, tổ bay | Tiền vé, hàng gửi, dầu, cầu đường, lương tài xế, khấu hao xe |
| Báo cáo đủ nhanh | Rút từ nhiều tháng xuống gần theo tháng, theo ngày | Mỗi tuần một bảng đơn giản cho chủ |
| Để người làm thấy số của mình | Nhóm nhỏ tự xem lãi lỗ | Tài xế, phụ xe thấy kết quả tuyến mình chạy |
| Dám bỏ phần lỗ kéo dài | Cắt tuyến không có lãi | Giảm chuyến hoặc dừng tuyến lỗ sau khi thử điều chỉnh |
Doanh nghiệp nhỏ thường chỉ nhìn tổng lãi cuối năm, như JAL trước 2010 nhận báo cáo chậm nhiều tháng. Một bảng tính đơn giản theo từng mảng đủ để thấy chỗ đang chảy máu. Khi người làm trực tiếp cũng thấy con số, họ thường tự tìm cách tiết kiệm mà chủ không nghĩ ra.
Câu hỏi thường gặp
Japan Airlines phá sản khi nào?
Japan Airlines nộp đơn xin bảo hộ phá sản ngày 19 tháng 1 năm 2010 tại Tokyo. Đây là vụ phá sản lớn nhất của một doanh nghiệp ngoài ngành tài chính ở Nhật Bản thời hậu chiến khi đó. Hãng vẫn tiếp tục bay trong suốt quá trình tái cơ cấu.
Inamori Kazuo là ai?
Inamori Kazuo là nhà sáng lập Kyocera năm 1959, về sau tham gia thành lập công ty viễn thông nay là KDDI. Ông làm chủ tịch Japan Airlines từ tháng 2 năm 2010, khi gần 78 tuổi, và được biết đến với triết lý kinh doanh và phương pháp quản lý amip.
Quản lý amip là gì?
Đó là cách chia doanh nghiệp thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm tự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận của mình thường xuyên, như một doanh nghiệp nhỏ bên trong doanh nghiệp lớn. Mục đích là để mọi người thấy kết quả công việc của mình bằng con số và tự tìm cách cải thiện.
JAL cắt giảm bao nhiêu nhân viên?
Theo các con số được báo chí dẫn rộng rãi, nhóm JAL giảm khoảng 16.000 nhân viên, khoảng một phần ba tổng số, qua nghỉ hưu sớm, bán công ty con và cho thôi việc. Lương nhân viên và lương hưu của người về hưu cũng bị cắt giảm.
JAL mất bao lâu để niêm yết trở lại?
Khoảng hai năm tám tháng. JAL bị huỷ niêm yết đầu năm 2010 và niêm yết trở lại trên Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo tháng 9 năm 2012. Quỹ tái cơ cấu do nhà nước hậu thuẫn bán cổ phần và thu về nhiều hơn số vốn đã bơm.
Doanh nghiệp nhỏ áp dụng được gì từ JAL?
Điều dễ áp dụng nhất là tính lãi lỗ riêng cho từng mảng, từng sản phẩm, từng tuyến hay từng cửa hàng, đủ thường xuyên để quyết định kịp. Cho người làm trực tiếp thấy kết quả của mình cũng giúp họ chủ động tiết kiệm và cải thiện.
