Patagonia, hãng quần áo dã ngoại của Mỹ, giữ nhân viên bằng những chính sách hiếm có ở thời điểm ra đời như nhà trẻ ngay tại công ty từ đầu thập niên 1980 và giờ làm linh hoạt, còn giữ khách bằng việc sửa đồ cũ thay vì chỉ bán đồ mới. Người sáng lập Yvon Chouinard là một thợ leo núi tự học nghề rèn, và cách công ty đối xử với người làm và người mua bắt nguồn từ chính thói quen của một nhóm người mê leo núi.
Câu chuyện Patagonia thường được kể như một hình mẫu đẹp. Bài này kể theo mốc có tư liệu, gồm cả lần công ty tăng trưởng quá nhanh rồi phải cắt giảm nhân sự năm 1991, để thấy những chính sách giữ người và giữ khách của họ đứng được nhờ điều gì.
Từ xưởng rèn đinh leo núi
Cuối thập niên 1950, Yvon Chouinard tự học rèn và bắt đầu làm đinh leo núi bằng thép để bán cho bạn leo núi ở California, bán ngay từ sau xe. Công việc lớn dần thành Chouinard Equipment, và đến khoảng năm 1970 công ty đã là nhà cung cấp dụng cụ leo núi lớn ở Mỹ. Rồi Chouinard và cộng sự nhận ra đinh thép, đóng vào rồi rút ra liên tục, đang làm hỏng vách đá ở những tuyến leo nổi tiếng.
Năm 1972, công ty giới thiệu loại chêm nhôm có thể nhét vào khe đá bằng tay rồi lấy ra mà không làm hỏng đá, và vận động giới leo núi chuyển sang lối leo này, dù đinh thép đang là sản phẩm bán chạy nhất của chính họ. Đây là quyết định từ bỏ một nguồn thu lớn vì một nguyên tắc, và nó định hình cách công ty ra quyết định về sau.
Với chuyện giữ khách, quyết định này có một hệ quả ít được nói: những người leo núi, vốn là khách hàng chính, thấy công ty đứng về phía thứ họ yêu quý là vách đá, chứ không chỉ đứng về phía doanh số. Một nhóm khách nhỏ, gắn bó, hiểu nghề thường nhớ rất lâu những lần người bán đặt nguyên tắc lên trước lợi ích trước mắt. Cửa hàng chuyên ngành ở Việt Nam, như tiệm đồ câu, tiệm xe đạp thể thao, cũng sống nhờ những nhóm khách như vậy.
Cũng khoảng thời gian đó, công ty bắt đầu bán quần áo leo núi, ban đầu là áo sơ mi vải dày nhập từ nơi khác. Thương hiệu Patagonia cho mảng quần áo ra đời năm 1973. Quần áo dần lớn hơn dụng cụ, và Patagonia trở thành phần chính của doanh nghiệp.
Nhà trẻ tại công ty và giờ làm linh hoạt
Năm 1983, Patagonia mở trung tâm chăm sóc trẻ ngay tại trụ sở ở Ventura, California, một trong những nhà trẻ tại nơi làm việc sớm nhất ở các doanh nghiệp Mỹ. Cha mẹ có thể ghé thăm con trong giờ làm, bé được chăm sóc bởi giáo viên chuyên nghiệp ngay cạnh văn phòng. Công ty nói công khai nhiều lần rằng nhờ chính sách này, tỷ lệ các bà mẹ quay lại làm việc sau khi sinh con ở Patagonia rất cao.
Lãnh đạo công ty, trong các bài viết và phỏng vấn, trình bày nhà trẻ không phải như một khoản từ thiện mà như một phép tính: chi phí vận hành nhà trẻ được bù một phần bằng ưu đãi thuế, và phần lớn còn lại bằng việc giữ được nhân viên có kinh nghiệm, không phải tuyển và đào tạo người mới. Con số chính xác do công ty tự tính và công bố, nên nên đọc với tư cách lời kể của người trong cuộc.
Chính sách giờ làm linh hoạt được Chouinard gọi tên trong cuốn sách năm 2005 của ông, với tựa đề có thể dịch là "để người của mình đi lướt sóng". Ý chính là khi có sóng tốt, nhân viên được tự sắp xếp đi lướt sóng rồi làm bù, miễn công việc hoàn thành. Đằng sau câu chuyện vui là nguyên tắc người lớn tự quản lý thời gian của mình, đánh giá theo kết quả chứ không theo giờ ngồi bàn.
Năm 1991: tăng trưởng quá nhanh và lần cắt giảm
Cuối thập niên 1980, Patagonia tăng trưởng rất nhanh, mở thêm cửa hàng, thêm dòng sản phẩm, tuyển thêm người, và kỳ vọng doanh số tiếp tục tăng. Đầu thập niên 1990, kinh tế Mỹ suy thoái, doanh số chững lại, trong khi công ty đã mở rộng theo kế hoạch tăng trưởng cũ. Ngân hàng cho vay siết hạn mức.
Năm 1991, công ty phải cắt giảm khoảng một phần năm nhân sự. Chouinard viết trong sách rằng đó là một trong những ngày tồi tệ nhất trong đời doanh nhân của ông, vì nhiều người bị cho nghỉ là bạn bè. Ông kể rằng sau sự kiện này, ông đưa các lãnh đạo đi một chuyến dài ở Patagonia, vùng đất ở Nam Mỹ, để viết lại những nguyên tắc của công ty, trong đó có nguyên tắc không tăng trưởng nhanh hơn khả năng giữ chất lượng và giữ người.
Điều đáng học trong cách xử lý là sự thừa nhận. Chouinard không đổ lỗi cho suy thoái hay cho ngân hàng, mà viết rằng chính lãnh đạo đã để công ty lớn vượt khỏi những gì họ hiểu và kiểm soát được. Việc người đứng đầu nhận phần trách nhiệm công khai là một phần giúp những người ở lại tin rằng chuyện sẽ không lặp lại vì cùng một sai lầm.
Phần này hiếm khi xuất hiện trong các bài khen Patagonia, nhưng nó giải thích nhiều quyết định thận trọng về sau. Chính sách giữ người tốt đến đâu cũng không cứu được công ty khỏi việc phải cho người nghỉ nếu mở rộng vượt quá sức. Giữ người dài hạn bắt đầu từ việc không tuyển quá tay khi đang thuận lợi.
Giữ khách bằng chất lượng và sửa chữa
Bảo hành và sửa đồ. Patagonia có chính sách bảo đảm chất lượng sản phẩm và sửa đồ cho khách, và vận hành một xưởng sửa quần áo lớn ở Reno, Nevada, mà công ty giới thiệu là thuộc hàng lớn nhất Bắc Mỹ. Chương trình mang tên Worn Wear còn nhận lại đồ cũ, sửa và bán lại.
Quảng cáo khuyên đừng mua. Dịp Thứ Sáu Đen năm 2011, công ty đăng một mẩu quảng cáo trên tờ The New York Times với dòng chữ lớn có nghĩa "đừng mua chiếc áo khoác này", kêu gọi khách cân nhắc trước khi mua đồ mới và sửa đồ cũ. Mẩu quảng cáo được nhắc nhiều trong giới tiếp thị.
Đổi nguyên liệu dù tốn kém. Năm 1996, Patagonia chuyển toàn bộ sản phẩm vải bông sang bông hữu cơ, chấp nhận chi phí cao hơn và nguồn cung hẹp hơn. Khách quen của hãng phần lớn là người quan tâm đến môi trường, nên những quyết định này giữ được lòng tin của đúng nhóm khách ấy.
Khách được nói chuyện với người cùng sở thích. Nhân viên cửa hàng thường là người chơi dã ngoại thật, nên tư vấn dựa trên kinh nghiệm dùng đồ. Đây là điểm chung với nhiều cửa hàng chuyên ngành thành công: người bán cũng là người dùng.
Những điều cần nhìn tỉnh táo
Patagonia là công ty tư nhân thuộc gia đình Chouinard trong phần lớn lịch sử. Năm 2022, gia đình chuyển quyền sở hữu sang một quỹ tín thác và một tổ chức phi lợi nhuận, với tuyên bố lợi nhuận không tái đầu tư sẽ dùng cho các mục tiêu môi trường. Việc không chịu sức ép từ cổ đông bên ngoài giúp công ty giữ được những chính sách tốn kém trong thời gian dài. Doanh nghiệp có nhà đầu tư đòi lãi nhanh sẽ khó làm theo.
Cũng nên nhớ rằng phần lớn những gì người ngoài biết về văn hoá Patagonia đến từ sách của chính người sáng lập và tài liệu công ty phát hành. Đó là nguồn có giá trị, nhưng là nguồn của người trong cuộc, nên có xu hướng kể những gì công ty tự hào.
Hàng của Patagonia đắt so với mặt bằng, và chính mức giá cao là thứ trả cho xưởng sửa, cho nguyên liệu đắt, cho nhà trẻ. Công ty cũng từng bị báo chí và các tổ chức chỉ ra vấn đề điều kiện lao động ở một số nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng, và đã công bố các biện pháp khắc phục. Một hình ảnh tốt không có nghĩa là chuỗi cung ứng hoàn hảo.
Vì vậy, bài học không phải là "làm điều tốt thì sẽ có lãi" một cách tự động. Điều có thể rút ra là khi chính sách giữ người và giữ khách khớp với giá trị mà khách sẵn sàng trả tiền, chúng tự nuôi nhau: khách trả giá cao vì tin công ty, công ty dùng tiền đó giữ người giỏi và làm hàng bền, khách lại tin hơn.
Họ làm – doanh nghiệp nhỏ làm được gì
Một xưởng may, một tiệm giày hay một cửa hàng đồ dã ngoại ở Việt Nam có thể học từng mảnh nhỏ:
| Patagonia làm | Phiên bản nhỏ (ví dụ giả định) |
|---|---|
| Nhà trẻ tại công ty | Xưởng may cho mẹ có con nhỏ chọn ca sớm hoặc ca muộn, cho nghỉ đón con khi trẻ ốm mà không trừ chuyên cần |
| Giờ làm linh hoạt theo kết quả | Nhân viên thiết kế được tự chọn giờ, chỉ cố định buổi họp tuần và hạn giao việc |
| Xưởng sửa đồ | Tiệm giày nhận khâu đế, thay khoá cho khách mua tại tiệm với giá vốn |
| Không tăng trưởng nhanh hơn sức | Chưa mở cửa hàng thứ hai cho đến khi cửa hàng đầu có người quản lý vững |
| Người bán cũng là người dùng | Tuyển nhân viên cửa hàng đồ câu cá là người đi câu thật |
Mỗi dòng đều có chi phí, và chủ doanh nghiệp nên tính trước: chính sách cho mẹ có con nhỏ làm khó xếp ca bao nhiêu, dịch vụ sửa giày tốn bao nhiêu giờ thợ. Patagonia làm được vì những chi phí đó khớp với khách hàng sẵn lòng trả cho một thương hiệu có nguyên tắc.
Câu hỏi thường gặp
Patagonia mở nhà trẻ tại công ty từ bao giờ?
Công ty mở trung tâm chăm sóc trẻ tại trụ sở ở Ventura, California năm 1983, thuộc số ít doanh nghiệp Mỹ có nhà trẻ ngay tại nơi làm việc vào thời điểm đó. Chính sách này được công ty nhắc nhiều lần như một cách giữ chân cha mẹ đi làm.
Patagonia có từng sa thải nhân viên không?
Có. Năm 1991, sau giai đoạn mở rộng quá nhanh gặp suy thoái kinh tế, công ty cắt giảm khoảng một phần năm nhân sự. Yvon Chouinard kể lại sự kiện này trong cuốn sách năm 2005 và coi đó là bài học về tăng trưởng vượt sức.
Quảng cáo "đừng mua chiếc áo khoác này" có thật không?
Có. Patagonia đăng mẩu quảng cáo này trên tờ The New York Times dịp Thứ Sáu Đen năm 2011, kêu gọi khách cân nhắc trước khi mua đồ mới. Tác động thực tế lên doanh số thì có nhiều cách diễn giải và chưa thấy số liệu độc lập rõ ràng.
Năm 2022 Patagonia đã thay đổi quyền sở hữu thế nào?
Gia đình Chouinard chuyển quyền sở hữu công ty sang một quỹ tín thác giữ quyền biểu quyết và một tổ chức phi lợi nhuận nhận phần cổ phần còn lại, với tuyên bố lợi nhuận không tái đầu tư sẽ dùng cho mục tiêu môi trường.
Cửa hàng nhỏ có nên làm dịch vụ sửa đồ cho khách không?
Nếu sản phẩm đủ bền để đáng sửa và khách quan tâm đến độ bền, dịch vụ sửa giúp giữ khách quay lại. Nên bắt đầu với hàng mua tại tiệm, tính giá vốn công thợ, và theo dõi xem khách sửa đồ có quay lại mua hàng mới không.