Zappos, nhà bán giày trực tuyến ở Mỹ, từng trả cho nhân viên mới một khoản tiền nếu họ chịu nghỉ việc ngay sau đợt đào tạo đầu tiên; các bài báo cuối thập niên 2000 nêu mức khoảng 2.000 USD. Amazon, công ty mua lại Zappos năm 2009, về sau áp dụng một chương trình tương tự cho nhân viên kho với tên gọi "trả tiền để nghỉ". Lý lẽ của cả hai giống nhau: một người không muốn ở lại mà vẫn ở lại vì tiền lương thì tốn kém hơn khoản tiền trả cho họ ra đi sớm.
Đằng sau chương trình gây chú ý ấy là một cách quản lý con người có ba phần: tuyển kỹ theo thái độ, giữ người bằng cách cho họ tự quyết trong công việc với khách, và chấp nhận để người không hợp rời đi sớm. Bài này kể lại các phần đó theo tư liệu công khai, kể cả những lần thử nghiệm không suôn sẻ, rồi rút ra những gì một doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam có thể dùng.
Zappos: bán giày qua mạng và đặt cược vào tổng đài
Zappos ra đời năm 1999 ở San Francisco từ ý tưởng bán giày trên mạng của Nick Swinmurn. Tony Hsieh tham gia với vai trò nhà đầu tư rồi trở thành người điều hành. Bán giày qua mạng lúc ấy bị coi là ý tưởng khó, vì người mua muốn thử chân. Zappos trả lời bằng chính sách miễn phí vận chuyển hai chiều và cho trả hàng trong thời gian dài, để khách đặt nhiều cỡ rồi gửi lại đôi không vừa.
Khi khách có thể gửi trả dễ dàng, phần còn lại của trải nghiệm dồn vào lúc khách gọi điện. Đầu thập niên 2000, công ty chuyển trụ sở và trung tâm chăm sóc khách hàng về vùng Las Vegas, một phần vì ở đó dễ tuyển người làm tổng đài lâu dài hơn ở San Francisco. Trong khi nhiều doanh nghiệp coi tổng đài là chi phí cần thu nhỏ và thuê ngoài, Zappos coi nó là nơi tạo ra khách trung thành.
Năm 2009, Amazon mua lại Zappos trong một thương vụ được báo chí định giá khoảng 1,2 tỷ USD, phần lớn trả bằng cổ phiếu. Zappos vẫn giữ thương hiệu và cách vận hành riêng trong nhiều năm sau đó, và chính sự riêng biệt này là lý do các chương trình nhân sự của họ được giới quản lý quan tâm.
Tổng đài không kịch bản và cuộc gọi dài hàng giờ
Điểm khác thường nhất của tổng đài Zappos là nhân viên không phải đọc theo kịch bản và không bị đo bằng thời lượng trung bình mỗi cuộc gọi, chỉ số mà nhiều trung tâm chăm sóc khách hàng dùng để ép cuộc gọi ngắn lại. Công ty nhiều lần kể công khai về những cuộc gọi kéo dài hàng giờ, có lần vượt quá mười tiếng, như bằng chứng rằng nhân viên được phép ở lại với khách bao lâu tuỳ cần.
Những cuộc gọi kỷ lục là ngoại lệ, và chúng được kể vì giá trị truyền thông. Phần đáng học là quy tắc ngầm phía sau: nhân viên được tự quyết cách giải quyết, kể cả khi điều đó có nghĩa là giới thiệu khách sang một trang khác nếu Zappos hết hàng. Công ty đo kết quả bằng việc khách có hài lòng và quay lại không, thay vì đo số cuộc gọi xử lý mỗi giờ.
Cách làm này chỉ đứng được khi người ngồi tổng đài thật sự muốn giúp khách. Một nhân viên chán việc được trao quyền nói chuyện không giới hạn sẽ dùng quyền đó để kéo dài thời gian, không phải để giúp khách. Vì thế, câu chuyện tổng đài dẫn thẳng tới khâu tuyển và giữ người.
Tuyển theo thái độ và lời đề nghị trả tiền để nghỉ
Mọi nhân viên mới học nghề tổng đài. Theo các mô tả công khai của công ty, người mới, kể cả người sẽ làm kế toán hay kỹ thuật, đều qua một khoá đào tạo vài tuần, trong đó có thời gian trực điện thoại với khách thật. Mục đích là để ai cũng hiểu khách gọi đến vì chuyện gì.
Lời đề nghị sau đào tạo. Trong hoặc sau đợt đào tạo, người mới được đề nghị một khoản tiền nếu muốn nghỉ ngay. Một bài viết trên blog của tạp chí Harvard Business Review năm 2008 nêu mức 2.000 USD và kể rằng chỉ một phần rất nhỏ người nhận lời. Mức tiền về sau có thể đã thay đổi.
Lý lẽ phía sau. Người nhận tiền ra đi là người không gắn bó; trả họ một lần rẻ hơn nhiều so với để họ ở lại làm việc hời hợt với khách trong nhiều tháng. Với người ở lại, việc từ chối khoản tiền là một lần tự khẳng định rằng mình chọn công việc này.
Bộ giá trị cốt lõi dùng khi phỏng vấn. Zappos có mười giá trị cốt lõi và nói công khai rằng ứng viên được phỏng vấn riêng về độ hợp với các giá trị đó, ngoài phần kỹ năng. Người có kỹ năng tốt mà không hợp vẫn có thể bị loại.
Amazon "trả tiền để nghỉ": cùng ý tưởng, quy mô khác
Trong thư gửi cổ đông công bố năm 2014, Jeff Bezos mô tả chương trình mà Amazon học từ Zappos: mỗi năm một lần, nhân viên các trung tâm phân phối được đề nghị một khoản tiền nếu nghỉ việc, bắt đầu từ 2.000 USD và tăng thêm 1.000 USD mỗi năm, đến mức tối đa 5.000 USD. Tiêu đề của lời đề nghị, theo thư, được viết theo kiểu "xin đừng nhận lời đề nghị này". Mục tiêu được nói rõ là để mọi người dành chút thời gian nghĩ xem mình thật sự muốn gì.
Ở quy mô hàng trăm nghìn nhân viên kho, chương trình này mang ý nghĩa khác hẳn so với Zappos. Công việc trong kho nặng nhọc và có tỷ lệ nghỉ việc cao trong ngành; báo chí và các tổ chức lao động nhiều lần đặt câu hỏi về điều kiện làm việc ở các kho của Amazon. Lời đề nghị trả tiền để nghỉ không giải quyết những câu hỏi đó, và không nên được kể như bằng chứng rằng mọi người ở lại đều hài lòng.
Điều có thể rút ra là cùng một công cụ quản lý mang lại kết quả khác nhau tuỳ bối cảnh. Ở một tổng đài nơi công việc gắn với văn hoá phục vụ, khoản tiền giúp lọc người. Ở một kho hàng có công việc lặp lại và nặng, nó là một tín hiệu, nhưng điều kiện làm việc mới là yếu tố quyết định người có ở lại hay không.
Thử nghiệm không suôn sẻ: tổ chức không quản lý cấp bậc
Câu chuyện Zappos không chỉ có phần thành công. Từ năm 2013, công ty chuyển dần sang một mô hình tổ chức tự quản không có chức danh quản lý truyền thống, chia công việc thành các vai trò và vòng tròn. Năm 2015, Tony Hsieh gửi một bản ghi nhớ dài cho toàn công ty, đề nghị ai không muốn theo mô hình mới thì nhận gói trợ cấp để nghỉ. Báo chí khi đó ghi nhận một phần không nhỏ nhân viên đã nhận lời và rời đi.
Các bài viết về giai đoạn này mô tả cả hai phía: người ủng hộ thấy mình được tự chủ hơn, người phản đối thấy rối vì không rõ ai quyết định việc gì, và mất nhiều thời gian họp hành. Về sau công ty điều chỉnh, giữ lại một số phần và bỏ một số phần của mô hình.
Bài học ở đây là văn hoá trao quyền cho nhân viên đối diện khách không đồng nghĩa với bỏ hết cấu trúc quản lý. Cho người làm tự quyết trong cuộc gọi với khách là một chuyện; bắt cả tổ chức vận hành không có người chịu trách nhiệm rõ ràng là chuyện khác hẳn, và cái giá có thể là mất những người giỏi không hợp với mô hình mới.
Điều doanh nghiệp nhỏ không nên chép
Thứ nhất, không nên chép con số. Khoản tiền mà Zappos hay Amazon trả cho người nghỉ được tính trên chi phí tuyển và đào tạo của chính họ, ở thị trường lao động Mỹ. Một tiệm nhỏ ở Việt Nam đem con số đó quy đổi rồi áp dụng sẽ vừa tốn kém vừa lạc đề. Thứ cần giữ là câu hỏi: người không muốn ở lại đang tốn của mình bao nhiêu mỗi tháng, tính cả khách mất vì họ phục vụ hời hợt.
Thứ hai, không nên chép sự ồn ào. Phần lớn những gì người ngoài biết về văn hoá Zappos đến từ sách, bài nói và các chuyến tham quan trụ sở do chính công ty tổ chức, tức là từ phía người kể có lợi khi kể hay. Những câu chuyện ấy không sai, nhưng chúng là phần được chọn để kể. Khi học, nên tìm thêm cả các bài báo độc lập, lời kể của nhân viên cũ, và những lần thử nghiệm thất bại như mô hình tự quản.
Thứ ba, không nên tách rời trao quyền khỏi tuyển chọn. Cho nhân viên tự quyết với khách mà không kỹ ở khâu chọn người thì quyền đó dễ bị dùng sai, rồi chủ tiệm lại phải thu quyền về, nhân viên tốt cảm thấy bị nghi ngờ. Ba phần tuyển, giữ và trao quyền đi cùng nhau mới thành một cách quản lý.
Họ làm gì – doanh nghiệp nhỏ làm được gì
Một quán cà phê mười nhân viên không thể trả tiền cho người mới xin nghỉ, nhưng có thể dùng lại lý lẽ đằng sau:
| Zappos, Amazon làm | Lý lẽ | Phiên bản nhỏ (ví dụ giả định) |
|---|---|---|
| Ai mới vào cũng học nghề tổng đài | Ai cũng hiểu khách | Người mới, kể cả kế toán, đứng quầy pha chế ít nhất vài buổi |
| Trả tiền để người mới tự nghỉ | Lọc sớm người không gắn bó | Thử việc có buổi nói chuyện thẳng sau hai tuần: còn muốn làm không, vướng gì |
| Không kịch bản, không đo thời lượng gọi | Đo kết quả, không đo thao tác | Không bắt nhân viên thuộc lời chào; xem khách có quay lại không |
| Phỏng vấn theo giá trị | Kỹ năng dạy được, thái độ khó dạy | Viết ra ba điều quán coi trọng nhất, hỏi ứng viên một tình huống cho mỗi điều |
| Đổi mô hình tổ chức lớn | Tăng tự chủ | Đổi từng phần nhỏ, thử một tháng, giữ người chịu trách nhiệm rõ |
Phần quan trọng nhất trong bảng là cột giữa. Chép nguyên cách làm của một công ty lớn sang tiệm nhỏ thường thất bại vì khác quy mô và khác ngành; giữ lại lý lẽ rồi tìm cách làm vừa với mình thì thường dùng được.
Câu hỏi thường gặp
Zappos có thật sự trả tiền cho nhân viên mới xin nghỉ không?
Có. Chương trình này được công ty mô tả công khai và được nhiều báo, tạp chí kinh doanh viết về, trong đó có một bài trên blog của Harvard Business Review năm 2008 nêu mức khoảng 2.000 USD. Mức tiền và cách áp dụng có thể đã thay đổi theo thời gian.
Amazon trả bao nhiêu trong chương trình trả tiền để nghỉ?
Theo thư gửi cổ đông Jeff Bezos công bố năm 2014, mức bắt đầu là 2.000 USD và tăng 1.000 USD mỗi năm đến tối đa 5.000 USD, áp dụng cho nhân viên các trung tâm phân phối. Chương trình có thể đã được điều chỉnh về sau.
Trả tiền để nhân viên nghỉ có làm mất người giỏi không?
Có thể, nếu người giỏi đang bất mãn vì lý do khác. Nhưng lý lẽ của chương trình là người đã muốn đi thì sớm muộn cũng đi; trả họ đi sớm rẻ hơn để họ làm việc không tâm huyết. Điều cần làm song song là tìm hiểu vì sao người ta muốn nghỉ.
Mô hình tự quản ở Zappos có thành công không?
Kết quả lẫn lộn. Báo chí ghi nhận một phần đáng kể nhân viên chọn nhận trợ cấp để nghỉ khi công ty chuyển đổi năm 2015, và các bài viết mô tả nhiều khó khăn trong vận hành. Công ty sau đó điều chỉnh mô hình. Đây là thí nghiệm đáng tham khảo, không phải khuôn mẫu để chép.
Tiệm nhỏ nên tuyển theo kỹ năng hay theo thái độ?
Với việc phục vụ khách, kỹ năng cơ bản thường dạy được trong vài tuần, còn thái độ với khách thì khó đổi. Nhiều chủ tiệm chọn người có thái độ hợp rồi đào tạo kỹ năng. Với việc cần chuyên môn cao như kỹ thuật, kế toán, kỹ năng vẫn là điều kiện đầu.