Chuyện Nordstrom nhận lại một bộ lốp xe và hoàn tiền cho khách, dù hãng chưa từng bán lốp, có cơ sở thật: cửa hàng xảy ra chuyện nằm ở Alaska, vốn trước đó thuộc một công ty có bán lốp. Câu chuyện được chính công ty và các sách viết về Nordstrom kể lại nhiều lần, nên phần cốt lõi đáng tin; còn các chi tiết như tên khách, số tiền, lời qua tiếng lại thì mỗi bản kể một kiểu.
Cái đáng học không nằm ở bộ lốp, mà ở cách một nhà bán lẻ gia đình giữ được tiếng chiều khách suốt nhiều thập kỷ: một cuốn sổ tay nhân viên được kể là chỉ có một quy tắc, cách trả công cho người bán hàng, và cả những lần cách làm đó gây ra kiện tụng vì nhân viên phải làm thêm không công.
Từ tiệm giày ở Seattle đến chuỗi bách hoá
Nordstrom bắt đầu năm 1901 là một tiệm giày ở Seattle, do John W. Nordstrom, một người nhập cư gốc Thuỵ Điển, cùng Carl F. Wallin mở. Trong nhiều thập kỷ, hãng chỉ bán giày và được biết đến vì có rất nhiều cỡ, nhiều kiểu trong kho, để khách chân khó tìm cỡ vẫn có cơ hội tìm được đôi vừa. Đến đầu thập niên 1960, gia đình mua thêm một cửa hàng quần áo và từ đó mở rộng thành chuỗi bách hoá.
Gia đình Nordstrom giữ quyền điều hành công ty qua nhiều thế hệ, kể cả sau khi công ty niêm yết cổ phiếu. Sự liên tục này thường được giới phân tích nhắc như một lý do giúp cách làm việc với khách được giữ ổn định qua nhiều thập kỷ, thay vì đổi theo mỗi đời giám đốc thuê ngoài.
Giai đoạn bán giày để lại một thói quen nghề quan trọng. Bán giày là việc phải ngồi xuống, đo chân, đi vào kho lấy nhiều đôi, nghe khách kể đôi cũ đau chỗ nào. Người bán giày giỏi nhớ khách và nhớ chân khách. Khi chuyển sang bán quần áo, hãng giữ cách làm đó: nhân viên bán hàng được khuyến khích có danh sách khách riêng, gọi báo khi hàng hợp gu về, tự viết thiệp cảm ơn.
Đây là bối cảnh để hiểu vì sao giai thoại lốp xe được kể nhiều đến vậy. Nó không đứng một mình, mà khớp với hình ảnh một hãng coi người bán hàng là người giữ quan hệ với khách, không chỉ là người tính tiền.
Giai thoại lốp xe: kể gì, tư liệu cho thấy gì
Vì câu chuyện bị kể đi kể lại trong các buổi đào tạo dịch vụ khách hàng ở nhiều nước, nên tách bạch các lớp thông tin:
| Phần câu chuyện | Bản kể phổ biến | Điều có cơ sở hơn | Đánh giá |
|---|---|---|---|
| Nơi xảy ra | Một cửa hàng Nordstrom bất kỳ | Cửa hàng ở Fairbanks, Alaska, thuộc nhóm cửa hàng Nordstrom mua lại ở Alaska giữa thập niên 1970 | Có cơ sở |
| Vì sao có lốp | Khách vô lý đem lốp đến một hãng thời trang | Cửa hàng trước đó thuộc một công ty thương mại địa phương có bán lốp; khách mua lốp ở đó trước khi đổi chủ | Có cơ sở, bản kể phổ biến bỏ mất chi tiết này |
| Nhân viên hoàn tiền | Nhân viên tự quyết, không cần hỏi ai | Các bản kể từ phía công ty đều nói nhân viên hoàn tiền; mức độ tự quyết không rõ | Cốt lõi đúng, chi tiết thay đổi theo người kể |
| Tên khách, số tiền | Có bản nêu tên, nêu giá cụ thể | Chưa tìm thấy tư liệu thống nhất | Chưa kiểm chứng |
Câu chuyện được kể trong sách "The Nordstrom Way" của Robert Spector và Patrick McCarthy, và chính đại diện công ty từng xác nhận với báo chí rằng chuyện có thật. Chi tiết "trước đó cửa hàng bán lốp" làm câu chuyện bớt kỳ quặc nhưng không làm nó bớt giá trị: khách đến đúng địa chỉ mình đã mua, và người bán chọn đứng về phía khách thay vì giải thích chuyện đổi chủ.
Sổ tay một quy tắc: "dùng phán đoán tốt trong mọi tình huống"
Trong nhiều năm, nhân viên mới của Nordstrom được kể là nhận một tấm thẻ thay cho cuốn sổ tay dày. Nội dung được báo chí và sách kinh doanh trích nhiều lần: quy tắc số một là dùng phán đoán tốt trong mọi tình huống, và sẽ không có quy tắc nào khác. Tấm thẻ này là có thật và từng được công ty dùng; về sau hãng vẫn có các chính sách bổ sung bằng văn bản như mọi doanh nghiệp lớn phải có.
Tấm thẻ nói một điều cụ thể: người đứng trước khách được tin để quyết định. Nhưng tấm thẻ đơn độc không làm nên dịch vụ. Nó chạy được vì đi kèm ba thứ: tuyển người có thiên hướng phục vụ, trả công theo doanh số để người bán có lý do giữ khách lâu dài, và một văn hoá kể chuyện, trong đó những lần nhân viên làm điều tốt cho khách được nhắc lại trong cuộc họp.
Với cửa hàng nhỏ, bài học không phải là bỏ hết quy định. Một tiệm mười người vẫn cần quy định về tiền mặt, về an toàn, về hàng hoá. Bài học là phân biệt phần nào cần quy định cứng và phần nào để người đứng quầy tự quyết. Thường thì phần đối xử với khách nên được để rộng, còn phần tiền bạc và an toàn thì giữ chặt.
Mặt trái: khi chiều khách đẩy sang vai nhân viên
Câu chuyện Nordstrom thường được kể như một bài học đẹp, nhưng đầu thập niên 1990 công ty vướng các khiếu nại và vụ kiện tập thể ở bang Washington về việc nhân viên bán hàng phải làm những việc chiều khách ngoài giờ mà không được trả công: giao hàng tận nhà, viết thiệp, kiểm hàng. Cơ quan lao động của bang vào cuộc và vụ việc kết thúc bằng thoả thuận dàn xếp, công ty trả tiền cho nhân viên.
Đây là phần mà người học dịch vụ khách hàng cần nghe nhất. Khi người bán được trả theo doanh số và được khen vì những việc "vượt ra ngoài nhiệm vụ", áp lực ngầm có thể biến những việc tự nguyện thành nghĩa vụ không lương. Dịch vụ tuyệt vời cho khách được trả bằng thời gian riêng của nhân viên thì không bền, và về pháp lý cũng không đứng được.
Sau các vụ việc, công ty điều chỉnh cách ghi nhận giờ làm. Câu chuyện vì thế không làm hỏng hình ảnh Nordstrom trong sách vở, nhưng nó nhắc rằng mỗi giai thoại dịch vụ đẹp đều nên được hỏi thêm một câu: ai đã trả chi phí cho khoảnh khắc đó.
Điều gì làm chính sách chiều khách đứng được lâu
Gom lại từ trường hợp Nordstrom, chính sách chiều khách bền vững thường có những điểm sau:
- Biên lợi nhuận đủ dày. Hàng thời trang, giày dép có biên đủ để chịu một tỷ lệ hoàn trả nhất định. Cửa hàng bán hàng biên mỏng mà áp dụng y hệt sẽ lỗ.
- Đo được tỷ lệ trả hàng. Chiều khách mà không đo thì không biết lúc nào nó vượt khỏi tầm kiểm soát.
- Trả công đúng cho công sức thêm. Việc chiều khách ngoài ca phải được tính giờ hoặc có cơ chế bù, không trông vào lòng nhiệt tình.
- Tuyển người hợp nghề trước, đào tạo sau. Trao quyền cho người không thích phục vụ thì quyền đó bị dùng sai.
- Kể lại câu chuyện thật, kể cả câu chuyện sai. Văn hoá kể chuyện giúp người mới hiểu "phán đoán tốt" trông như thế nào trong thực tế.
Ví dụ giả định: một tiệm giày ở Đà Nẵng cho đổi size trong bảy ngày kể cả khi khách đã đi thử ngoài đường, miễn đế chưa mòn. Chủ tiệm ghi lại mỗi lần đổi, sau ba tháng thấy chỉ vài phần trăm đôi bị đổi và hầu hết vẫn bán lại được. Con số đó cho phép giữ chính sách mà không phải đoán.
Vì sao giai thoại dịch vụ lan nhanh hơn chính sách
Một văn bản chính sách đổi trả không ai muốn đọc, nhưng chuyện một nhân viên hoàn tiền cho bộ lốp xe thì ai nghe cũng nhớ và kể lại. Đó là lý do các công ty dịch vụ giỏi thường giữ một kho chuyện có thật để kể trong nội bộ: câu chuyện truyền đạt được cái "phán đoán tốt" trông như thế nào, điều mà một quy định viết ra không làm nổi. Nhân viên mới nghe chuyện sẽ biết ranh giới nằm ở đâu: được làm đến mức nào, vì lý do gì.
Nhưng chính vì dễ lan, giai thoại cũng dễ bị bóp méo. Khi chuyện lốp xe được kể lại ở các buổi đào tạo xa Seattle hàng nghìn cây số, chi tiết "cửa hàng trước đó có bán lốp" thường rơi mất, và bài học biến thành "khách đòi gì cũng chiều". Một nhân viên học theo bản kể sai có thể chiều những yêu cầu không có cơ sở, rồi chủ cửa hàng lại phải ra quy định cứng để chặn, đi ngược mục đích ban đầu.
Với cửa hàng nhỏ, bài học kép là: dùng câu chuyện có thật để dạy người mới, nhưng kể đủ bối cảnh, và thỉnh thoảng hỏi lại nhân viên họ hiểu câu chuyện ấy dạy điều gì. Nếu câu trả lời lệch, đó là lúc kể lại cho đúng.
Bài học cho cửa hàng nhỏ
Chiều khách là một khoản đầu tư có ngân sách. Đặt trước một mức chi cho những lần chiều khách ngoài quy định trong tháng. Có ngân sách thì nhân viên dám quyết, chủ tiệm cũng biết trần chi phí.
Câu chuyện đẹp cần được kể đúng. Khi kể giai thoại Nordstrom cho nhân viên, kể đủ chi tiết cửa hàng trước đó có bán lốp. Kể sai thành "chiều cả yêu cầu vô lý" sẽ dạy nhân viên một bài học khác hẳn.
Đừng để nhân viên trả chi phí dịch vụ bằng giờ riêng. Nếu muốn nhân viên gọi điện hỏi thăm khách, nhắn tin khi hàng về, thì việc đó phải nằm trong giờ làm và được tính công.
Giữ người bán giỏi lâu năm. Lợi thế của Nordstrom là người bán nhớ khách. Ở tiệm nhỏ, người bán nghỉ việc thường mang theo một phần khách quen. Giữ người là một phần của giữ khách.
Câu hỏi thường gặp
Nordstrom có thật sự nhận trả lốp xe không?
Có cơ sở để tin cốt lõi câu chuyện là thật: công ty và sách viết về hãng đều kể lại, và cửa hàng ở Alaska nơi xảy ra chuyện trước đó thuộc một công ty có bán lốp. Các chi tiết như tên khách hay số tiền thì chưa thấy tư liệu thống nhất.
Sổ tay nhân viên Nordstrom có đúng là chỉ một quy tắc không?
Tấm thẻ ghi quy tắc duy nhất là dùng phán đoán tốt trong mọi tình huống đã được dùng thật trong nhiều năm. Tuy vậy, như mọi doanh nghiệp lớn, công ty vẫn có các chính sách bằng văn bản về pháp lý, an toàn, tiền bạc. Tấm thẻ là thông điệp về tinh thần, không phải toàn bộ quy định.
Vì sao nhân viên Nordstrom chịu làm thêm cho khách?
Một phần vì cách trả công theo doanh số khiến người bán có lợi khi giữ khách lâu dài. Nhưng chính cơ chế này từng dẫn đến tranh chấp đầu thập niên 1990 khi nhân viên phải làm việc ngoài giờ không lương, kết thúc bằng thoả thuận dàn xếp.
Tiệm nhỏ có nên trả lương theo doanh số để nhân viên chăm khách hơn không?
Lương theo doanh số khuyến khích bán, nhưng cũng dễ đẩy nhân viên tranh khách và nói quá về sản phẩm. Nhiều tiệm chọn lương cứng cộng thưởng theo doanh số cả nhóm và theo đánh giá của khách. Cách nào cũng cần thử vài tháng và nghe phản hồi.
Làm sao biết chính sách đổi trả đang bị lạm dụng?
Theo dõi tỷ lệ hàng trả trên hàng bán theo tháng, lý do trả và những khách trả nhiều lần. Khi tỷ lệ tăng đều mà chất lượng hàng không đổi, hoặc hàng trả về đã dùng nhiều, đó là lúc cần xem lại điều kiện.