Honda bước vào thị trường Mỹ năm 1959 với kế hoạch bán những chiếc xe máy phân khối lớn để cạnh tranh với xe Mỹ và xe Anh, nhưng những chiếc xe đó hỏng liên tục trên đường dài; chính chiếc Super Cub 50 phân khối mà nhân viên dùng đi lại hằng ngày mới mở đường cho hãng. Câu chuyện này về sau trở thành trung tâm của một cuộc tranh luận lớn trong giới nghiên cứu chiến lược: thành công của Honda đến từ kế hoạch được tính toán kỹ hay từ việc học hỏi và điều chỉnh trên đường đi.
Không có câu trả lời đơn giản, và chính điều đó làm câu chuyện đáng kể. Bài này trình bày diễn biến theo những gì đã được ghi nhận, hai cách kể khác nhau về cùng một sự việc, và điều một doanh nghiệp nhỏ khi bước vào thị trường mới có thể rút ra. Phần lịch sử dòng Super Cub ở Việt Nam và việc sưu tầm xe cổ thuộc về các trang chuyên về xe; ở đây chỉ bàn chuyện chiến lược.
Năm 1959 ở Los Angeles: kế hoạch không đi như dự tính
Honda ra mắt Super Cub ở Nhật năm 1958, một chiếc xe nhỏ, dễ đi, khung để bước chân qua, động cơ 50 phân khối, nhắm tới người đi giao hàng và đi lại trong thành phố. Năm 1959, hãng lập công ty con American Honda Motor ở Los Angeles, do Kihachiro Kawashima phụ trách, với một nhóm nhân viên nhỏ và nguồn vốn hạn chế, một phần do quy định ngoại hối chặt của Nhật Bản thời đó.
Theo lời kể của những người trong cuộc, kế hoạch ban đầu tập trung vào các mẫu xe phân khối lớn hơn, vì thị trường xe máy Mỹ khi đó chủ yếu là xe lớn, dùng đi đường dài, và người ta cho rằng một chiếc xe nhỏ như Super Cub khó có chỗ ở đất nước của những đại lộ. Nhưng khi được chạy liên tục ở tốc độ cao trên đường cao tốc Mỹ, những chiếc xe lớn của Honda bị rò dầu, hỏng bộ ly hợp. Xe phải gửi về Nhật để kỹ sư xử lý, và hãng tốn kém trong khi chưa bán được bao nhiêu.
Trong lúc đó, các nhân viên dùng Super Cub để đi lại quanh Los Angeles. Theo câu chuyện được kể lại nhiều lần, những chiếc xe nhỏ này thu hút sự chú ý của người qua đường, và một người mua hàng của chuỗi bán lẻ Sears đã liên hệ hỏi. Ban đầu, ban lãnh đạo ngần ngại bán Super Cub vì lo hình ảnh xe nhỏ sẽ ảnh hưởng tới việc bán xe lớn, nhưng khi xe lớn gặp sự cố, họ quyết định thử. Super Cub được bán qua cả các cửa hàng đồ thể thao, không chỉ đại lý xe máy, và tìm được những khách hàng chưa bao giờ nghĩ mình sẽ đi xe máy.
Chiến dịch "những người dễ mến nhất" và hình ảnh mới của xe máy
Đầu thập niên 1960, Honda chạy một chiến dịch quảng cáo ở Mỹ với khẩu hiệu đại ý "bạn gặp những người dễ mến nhất trên một chiếc Honda". Các mẩu quảng cáo cho thấy những người bình thường như bà nội trợ, sinh viên, người đi làm dùng xe nhỏ để đi chợ, đi học, đi chơi. Thời đó, hình ảnh xe máy ở Mỹ thường gắn với các nhóm đi xe phân khối lớn mang tiếng ồn ào, và chiến dịch này cố ý tách Honda khỏi hình ảnh đó.
Nguồn gốc chính xác của câu khẩu hiệu có nhiều cách kể khác nhau, bao gồm việc ý tưởng xuất phát từ một dự án của sinh viên rồi được hãng quảng cáo phát triển. Chi tiết ai nghĩ ra trước tiên nên được coi là chưa thống nhất. Điều chắc chắn là chiến dịch được nhớ đến rộng rãi và gắn với giai đoạn Super Cub bán chạy ở Mỹ.
Super Cub cũng hợp với những lý do rất đời thường: khung để bước chân qua nên người mặc váy hay mặc đồ đi làm vẫn lên xe dễ, côn tự động nên người mới không phải học cách sang số bằng tay, xe nhẹ nên dắt và dựng dễ. Những đặc điểm được thiết kế cho người giao hàng ở Nhật hoá ra cũng hợp với những người Mỹ chưa từng đi xe máy. Sản phẩm không đổi, chỉ có nhóm khách được nhìn thấy là đổi.
Ở góc độ chiến lược, điều đáng chú ý là Honda không cố thuyết phục những người đang đi xe lớn chuyển sang xe nhỏ. Hãng mở ra một nhóm khách mới, những người trước đó không coi xe máy là thứ dành cho mình. Từ chỗ đứng đó, Honda dần đưa các mẫu xe lớn hơn, đã được cải tiến, vào thị trường, và về sau trở thành một trong những hãng xe máy lớn nhất ở Mỹ.
"Hiệu ứng Honda": hai cách kể về cùng một thành công
Năm 1975, một báo cáo do công ty tư vấn Boston Consulting Group thực hiện cho chính phủ Anh về ngành xe máy Anh đang suy yếu đã giải thích thành công của Honda bằng chiến lược có chủ đích: sản xuất quy mô lớn ở Nhật để hạ giá thành, rồi dùng lợi thế chi phí đó tấn công thị trường. Năm 1984, nhà nghiên cứu Richard Pascale công bố bài viết dựa trên phỏng vấn các lãnh đạo Honda từng tham gia vào việc thâm nhập thị trường Mỹ, kể một câu chuyện khác hẳn. Bảng dưới đặt hai cách kể cạnh nhau:
| Khía cạnh | Cách kể của báo cáo năm 1975 | Cách kể theo phỏng vấn của Pascale năm 1984 |
|---|---|---|
| Bản chất thành công | Chiến lược tính toán từ đầu | Học hỏi, ứng biến khi kế hoạch không chạy |
| Vai trò của xe nhỏ | Được chọn để mở thị trường | Ban đầu không phải trọng tâm, thành công ngoài dự tính |
| Nguồn lợi thế | Quy mô sản xuất, chi phí thấp | Khả năng nhận ra cơ hội và đổi hướng nhanh |
| Nguồn tư liệu | Phân tích số liệu ngành | Lời kể của những người trực tiếp làm |
| Điểm yếu của cách kể | Dễ biến quá khứ thành kế hoạch hợp lý hơn thực tế | Dựa vào trí nhớ, có thể bị tô vẽ theo thời gian |
Năm 1996, tạp chí California Management Review đăng một loạt bài tranh luận giữa các học giả, trong đó có Henry Mintzberg, người đã dùng câu chuyện Honda để minh hoạ khái niệm chiến lược hình thành dần qua hành động, đối lập với chiến lược được hoạch định trước. Các bên không đi đến kết luận chung, và nhiều người cho rằng cả hai cách kể đều có phần đúng.
Bài học lớn nhất của cuộc tranh luận có lẽ là về cách đọc câu chuyện thành công. Nhìn từ sau, mọi thành công đều có vẻ như đã được lên kế hoạch. Lời kể của người trong cuộc thì gần sự việc hơn nhưng có thể bị tô vẽ. Người học nên đọc cả hai và chú ý vào điều cả hai cùng thừa nhận: kế hoạch ban đầu đã không chạy như dự tính, và Honda phản ứng đủ nhanh.
Những điều dễ hiểu sai khi kể chuyện Honda
"Honda thành công nhờ may mắn." May mắn có phần, nhưng nhiều công ty gặp tình huống tương tự mà không nhận ra hoặc không dám đổi. Honda có sẵn một sản phẩm tốt là Super Cub, đã bán thành công ở Nhật, và đủ linh hoạt để bán nó qua những kênh khác thường.
"Kế hoạch là vô ích." Kế hoạch ban đầu giúp Honda có mặt ở Los Angeles, có nhân viên, có xe để thử. Không có kế hoạch, sẽ không có tình huống để ứng biến. Câu chuyện cho thấy kế hoạch cần được coi là giả định để kiểm chứng, không phải lời hứa phải giữ bằng mọi giá.
"Cứ đi theo khách là đủ." Honda vẫn phải giải quyết vấn đề kỹ thuật của xe lớn và sau này quay lại thị trường xe lớn với sản phẩm tốt hơn. Theo cơ hội không có nghĩa là bỏ năng lực cốt lõi.
"Báo cáo năm 1975 sai hoàn toàn." Quy mô sản xuất và chi phí thấp ở Nhật là thực tế giúp Honda cạnh tranh về giá. Điều bị tranh luận là liệu việc chọn xe nhỏ để mở thị trường có phải là ý đồ ban đầu hay không.
Áp vào doanh nghiệp nhỏ bước vào thị trường mới
Một cửa hàng mở chi nhánh ở tỉnh khác, một xưởng bắt đầu bán cho khách nước ngoài, một quán chuyển sang bán qua mạng, đều là bước vào thị trường mới với kế hoạch dựa trên giả định. Vài điều rút ra từ câu chuyện Honda:
- Ghi rõ giả định chính của kế hoạch. Honda giả định khách Mỹ chỉ mua xe lớn. Hãy viết ra những điều mình đang giả định về khách ở thị trường mới.
- Để ý những thứ ngoài kế hoạch đang thu hút sự chú ý. Một món phụ, một dịch vụ đi kèm, một sản phẩm nhân viên tự dùng. Người qua đường hỏi về chiếc Super Cub là một tín hiệu.
- Đừng để sự ngại hình ảnh chặn một cơ hội. Honda từng ngại bán xe nhỏ vì sợ ảnh hưởng hình ảnh xe lớn. Hỏi lại: hình ảnh mình đang bảo vệ có giá trị thật với khách không.
- Thử kênh bán khác thường. Super Cub được bán ở cả cửa hàng đồ thể thao. Sản phẩm của bạn có thể bán ở nơi mà đối thủ chưa nghĩ tới.
- Giữ năng lực cốt lõi. Đổi hướng sản phẩm không có nghĩa là bỏ việc giải quyết vấn đề kỹ thuật hay chất lượng.
Ví dụ giả định: một cơ sở làm nước chấm truyền thống ở Phú Quốc, nay thuộc An Giang, mang sản phẩm chính lên TP.HCM nhưng bán chậm vì khách thành phố đã có thương hiệu quen. Trong khi đó, gói muối tiêu chanh cơ sở làm thêm để biếu khách lại được hỏi mua nhiều. Cơ sở thử bán món phụ này qua các quán hải sản, từ đó có chỗ đứng để giới thiệu dần sản phẩm chính. Kế hoạch ban đầu không sai hoàn toàn, chỉ cần được điều chỉnh theo tín hiệu thật.
Câu hỏi thường gặp
Câu chuyện người mua hàng của Sears hỏi về Super Cub có thật không?
Đây là chi tiết xuất hiện trong lời kể của các lãnh đạo Honda khi được phỏng vấn, và được nhắc lại trong nhiều tài liệu. Như mọi lời kể sau nhiều năm, chi tiết cụ thể có thể không chính xác hoàn toàn. Điều được thừa nhận rộng rãi là Super Cub, không phải xe lớn, là sản phẩm mở thị trường Mỹ cho Honda.
Chiến lược hình thành dần khác gì với không có chiến lược?
Chiến lược hình thành dần vẫn có định hướng và mục tiêu, nhưng các bước cụ thể được điều chỉnh theo những gì học được từ thực tế. Không có chiến lược là hành động không có định hướng chung. Honda vẫn có mục tiêu bán xe ở Mỹ; chỉ cách đạt mục tiêu là thay đổi.
Vì sao báo cáo năm 1975 lại giải thích khác lời kể của Honda?
Báo cáo phân tích từ bên ngoài, dựa vào số liệu ngành, và nhằm giải thích cho chính phủ Anh vì sao ngành xe máy nước này suy yếu. Cách nhìn từ kết quả về nguyên nhân dễ dẫn tới việc coi mọi thứ là có chủ đích. Lời kể từ bên trong thì gần sự việc hơn nhưng phụ thuộc vào trí nhớ.
Doanh nghiệp nhỏ có nên lập kế hoạch chi tiết khi vào thị trường mới không?
Nên có kế hoạch, nhưng coi nó là bộ giả định cần kiểm chứng. Đặt mốc xem lại sau vài tuần hoặc vài tháng, ghi những gì khác với dự tính, và sẵn sàng điều chỉnh. Kế hoạch chi tiết mà không có điểm kiểm tra dễ thành lý do để tiếp tục làm sai.
Super Cub có liên quan gì tới thị trường xe máy Việt Nam?
Dòng Super Cub và các đời xe tương tự từng rất phổ biến ở Việt Nam qua nhiều thập kỷ. Phần lịch sử và sưu tầm dòng xe này thuộc các trang chuyên về xe. Ở góc chiến lược, câu chuyện Mỹ năm 1959 là bài học về việc sản phẩm nhỏ, dễ dùng có thể mở ra nhóm khách mới.