Lego lỗ nặng trong hai năm 2003 và 2004, mức lỗ lớn nhất trong lịch sử công ty gia đình Đan Mạch này, đến mức các tài liệu và chính lãnh đạo hãng về sau đều kể rằng công ty đã đứng trước nguy cơ không trả được nợ. Nguyên nhân chính là mở rộng quá nhiều hướng cùng lúc: công viên giải trí, trò chơi điện tử, quần áo, phim, đồng hồ, cùng hàng nghìn chi tiết gạch mới chỉ dùng cho một bộ.
Cuộc hồi phục từ năm 2004 dưới thời Jørgen Vig Knudstorp, tổng giám đốc đầu tiên không thuộc gia đình sáng lập, đi theo hướng ngược lại: bán bớt, cắt danh mục, giảm số chi tiết khác nhau, lấy lại kiểm soát chi phí, rồi mới mở rộng lại một cách có kỷ luật. Bài này kể theo các mốc công khai và sách viết về giai đoạn đó, nói rõ cái giá với người lao động, và đưa bài học về "mã hàng thừa" cho cửa hàng nhỏ.
Từ gạch nhựa đến "thương hiệu sống"
Lego bắt đầu làm gạch nhựa có khớp nối từ cuối thập niên 1940 và hoàn thiện hệ khớp gạch như ngày nay năm 1958. Trong nhiều thập kỷ, sức mạnh của Lego nằm ở một hệ thống: mọi viên gạch ghép được với nhau, bộ mua năm nay dùng được với bộ mua mười năm trước. Doanh nghiệp tăng trưởng đều nhờ trẻ em ở nhiều thế hệ.
Thập niên 1990, tăng trưởng chậm lại. Trẻ em có thêm trò chơi điện tử, đối thủ làm gạch tương thích giá rẻ hơn khi bằng sáng chế cơ bản hết hạn. Ban lãnh đạo khi đó tin rằng Lego cần trở thành một thương hiệu phong cách sống, có mặt ở mọi nơi trẻ em có mặt. Công ty mở thêm công viên Legoland ở nhiều nước, làm trò chơi điện tử, mở cửa hàng bán lẻ riêng, làm quần áo trẻ em, đồng hồ, sách, phim hoạt hình.
Trong dòng sản phẩm chính, các bộ đồ chơi ngày càng dùng nhiều chi tiết đặc thù, chỉ có trong một bộ, để làm mô hình giống thật hơn hoặc nhanh lắp hơn. Một số dòng mới như Galidor được thiết kế gần như tách khỏi hệ gạch truyền thống. Số chi tiết khác nhau mà nhà máy phải sản xuất và quản lý tăng vọt.
Vì sao mở rộng lại thành gánh nặng
Mỗi hướng mở rộng đều có lý lẽ riêng, nhưng cộng lại chúng tạo ra ba vấn đề. Thứ nhất, nhiều mảng không phải năng lực của Lego: vận hành công viên giải trí, làm trò chơi điện tử, may mặc là những ngành có cách làm ăn hoàn toàn khác với đúc gạch nhựa. Thứ hai, mảng chính bị loãng: số lượng bộ đồ chơi và chi tiết tăng nhanh hơn doanh số, mỗi khuôn đúc mới tốn tiền, mỗi mã hàng thêm vào làm việc dự báo, lưu kho, phân phối phức tạp hơn.
Thứ ba, công ty phụ thuộc lớn vào các dòng gắn với phim. Những năm có phim lớn như Star Wars hay Harry Potter, doanh số tăng; năm không có phim, doanh số rơi mạnh và hàng tồn chất đống ở nhà bán lẻ. Năm 2003, doanh số giảm mạnh, nhà bán lẻ còn nhiều hàng tồn từ năm trước, và Lego báo lỗ lớn.
Các cửa hàng bán lẻ riêng của Lego thời kỳ này cũng tốn kém, trong khi phần lớn doanh số vẫn đi qua các chuỗi đồ chơi lớn. Mở cửa hàng riêng không sai, nhưng mở cùng lúc với công viên, trò chơi điện tử và may mặc khiến ban lãnh đạo bị dàn mỏng sự chú ý.
Theo sách "Brick by Brick" của David Robertson xuất bản năm 2013, viết với sự tiếp cận nội bộ của Lego, nhiều sản phẩm khi đó không hề biết mình có lãi hay không, vì chi phí của các chi tiết riêng, khuôn đúc riêng và hàng tồn không được tính đủ vào từng sản phẩm.
Các bước hồi phục theo thứ tự
Các bước dưới đây được tổng hợp từ thông tin công khai của Lego và các tài liệu viết về giai đoạn này:
- 2004: Jørgen Vig Knudstorp, người gia nhập Lego từ công ty tư vấn McKinsey vài năm trước, trở thành tổng giám đốc. Ưu tiên đầu tiên được nêu rõ là để công ty sống sót, chưa bàn tăng trưởng.
- 2005: bán phần lớn cổ phần các công viên Legoland cho một công ty giải trí thuộc quỹ đầu tư Blackstone; gia đình sáng lập giữ lại một phần qua công ty đầu tư của mình.
- Cùng giai đoạn: thu hẹp hoặc chuyển giao các mảng ngoài cốt lõi như trò chơi điện tử, chuyển sang cấp phép cho đối tác thay vì tự làm.
- Giảm mạnh số chi tiết khác nhau trong danh mục; nhiều tài liệu nói số chi tiết giảm gần một nửa. Nhà thiết kế được yêu cầu dùng lại chi tiết có sẵn và phải giải thích khi muốn tạo chi tiết mới.
- Sắp xếp lại sản xuất: chuyển một phần ra khỏi Đan Mạch sang các nước có chi phí thấp hơn, thử thuê ngoài rồi đưa phần lớn trở lại tự làm khi thấy mất kiểm soát.
- Lắng nghe người chơi trưởng thành và cộng đồng người hâm mộ, những người mua nhiều và hiểu hệ gạch, thay vì chỉ thiết kế theo phỏng đoán về trẻ em.
- Khi đã có lãi trở lại, mở rộng có chọn lọc: các dòng mới vẫn dựa trên hệ gạch, như dòng dành cho bé gái ra đời năm 2012, và các bộ phim hoạt hình riêng về sau.
Lego có lãi trở lại từ năm 2005 và tăng trưởng mạnh trong gần một thập kỷ sau, vươn lên nhóm hãng đồ chơi lớn nhất thế giới về doanh thu vào giữa thập niên 2010. Thứ tự các bước là điều đáng học: sống sót trước, dọn dẹp sau, tăng trưởng cuối cùng.
Cái giá của cuộc thu hẹp
Cuộc hồi phục đi kèm cắt giảm nhân sự đáng kể, đóng cửa và chuyển một số nhà máy ở Đan Mạch, nơi công ty có gốc gác lâu đời và là nhà tuyển dụng lớn của địa phương. Nhiều nhân viên lâu năm mất việc hoặc phải chuyển vị trí. Với một công ty gia đình vốn coi trọng sự gắn bó, đây là quyết định khó cả về kinh tế lẫn tình cảm.
Gia đình sáng lập cũng chấp nhận nhường quyền điều hành cho một người ngoài gia đình lần đầu tiên, và bỏ thêm tiền để giữ công ty ổn định. Các nhóm từng làm những sản phẩm bị dừng phải giải tán. Những công viên Legoland, vốn được người Đan Mạch coi là một phần bản sắc của thương hiệu, không còn do Lego điều hành trực tiếp.
Việc chuyển sản xuất cũng không suôn sẻ. Lego từng thuê một đối tác bên ngoài vận hành một phần nhà máy để giảm chi phí, rồi sau vài năm đưa phần lớn về tự làm vì khó giữ chất lượng và độ khớp của gạch, thứ khách hàng của Lego không chấp nhận sai lệch. Mỗi lần chuyển đi chuyển lại là một lần người lao động ở các nhà máy chịu xáo trộn.
Câu chuyện Lego thường được kể như chuyện cổ tích "quay về với viên gạch". Phiên bản đầy đủ hơn có cả những người phải ra đi để công ty sống sót.
Giai thoại và sự thật
Giai thoại phổ biến là "Lego suýt chết vì trẻ em chuyển sang chơi điện tử". Trò chơi điện tử là áp lực có thật, nhưng các tài liệu về giai đoạn này đều cho thấy vấn đề lớn hơn nằm bên trong: danh mục phình to, chi phí không được kiểm soát, các mảng ngoài năng lực. Trên thực tế, sau khi dọn dẹp, Lego lại tăng trưởng mạnh trong chính thời kỳ trò chơi điện tử và điện thoại thông minh phát triển nhanh nhất.
Giai thoại thứ hai là "Lego hồi phục vì làm đồ chơi theo phim". Các dòng có bản quyền phim giúp bán hàng, nhưng sự phụ thuộc vào chúng từng là một nguyên nhân của khủng hoảng. Điều thay đổi là cách quản trị: theo dõi lãi lỗ của từng sản phẩm, giới hạn số chi tiết, và không để doanh số của một năm có phim lớn che đi những vấn đề cấu trúc.
Một điểm cần nói thêm: những câu chuyện về khủng hoảng Lego phần lớn được kể bởi chính lãnh đạo Lego và các tác giả có tiếp cận nội bộ, sau khi hãng đã thành công trở lại. Đó là nguồn có giá trị, nhưng có xu hướng làm câu chuyện gọn gàng hơn thực tế.
Bài học cho cửa hàng nhỏ: mã hàng thừa là tiền nằm im
Ví dụ giả định: một cửa hàng văn phòng phẩm ở Lâm Đồng có khoảng 1.500 mã hàng, nhiều mã chỉ bán vài lần một năm. Áp cách làm của Lego:
| Việc Lego làm | Câu hỏi cho cửa hàng | Việc làm cụ thể |
|---|---|---|
| Tính lãi lỗ từng sản phẩm, gồm chi phí ẩn | Mã nào thật sự có lãi khi tính cả tiền nằm kho, chỗ trưng bày? | Lọc mã không bán trong sáu tháng, tính tổng tiền đang nằm ở đó |
| Giảm số chi tiết khác nhau | Có bao nhiêu mã gần giống nhau cùng phục vụ một nhu cầu? | Giữ hai ba lựa chọn tốt nhất cho mỗi nhu cầu |
| Bán mảng ngoài năng lực | Mảng nào mình làm vì thấy người khác làm, không vì mình giỏi? | Dừng nhận in ấn nếu không có máy tốt và thợ giỏi |
| Nghe khách mua nhiều nhất | Ai mua thường xuyên nhất và họ cần gì? | Hỏi các trường, văn phòng gần cửa hàng điều họ hay thiếu |
| Sống sót trước, tăng trưởng sau | Tiền mặt có đủ cho ba tháng chi phí không? | Xả hàng chậm bán trước khi nhập dòng mới |
Mã hàng thừa không gây đau ngay, nên rất dễ bị bỏ qua. Nhưng mỗi mã chậm bán là một khoản tiền, một chỗ trên kệ và một phần thời gian kiểm kho. Cộng lại, chúng có thể là khoản vốn đủ để đầu tư cho thứ khách thật sự cần.
Câu hỏi thường gặp
Lego có suýt phá sản thật không?
Lego lỗ nặng năm 2003 và 2004, mức lỗ lớn nhất lịch sử công ty, và lãnh đạo hãng cùng các tài liệu về sau mô tả đây là giai đoạn công ty đứng trước nguy cơ không trả được nợ. Công ty chưa nộp đơn phá sản, nhưng tình hình được xem là rất nguy cấp.
Ai là người vực dậy Lego?
Jørgen Vig Knudstorp làm tổng giám đốc từ năm 2004, là người đầu tiên ngoài gia đình sáng lập giữ vị trí này. Cuộc hồi phục còn có vai trò của gia đình chủ sở hữu, người bỏ thêm vốn, các giám đốc tài chính, vận hành và đội ngũ thiết kế.
Lego bán Legoland khi nào?
Năm 2005, Lego bán phần lớn cổ phần các công viên Legoland cho một công ty giải trí thuộc quỹ đầu tư Blackstone. Công ty đầu tư của gia đình sáng lập vẫn giữ một phần và thương hiệu Legoland tiếp tục được dùng theo thoả thuận.
Giảm số chi tiết giúp gì cho Lego?
Mỗi chi tiết khác nhau cần khuôn đúc, chỗ lưu kho và kế hoạch sản xuất riêng. Giảm số chi tiết làm giảm chi phí khuôn, đơn giản hoá sản xuất và phân phối, giảm hàng tồn. Nó cũng buộc nhà thiết kế dùng lại chi tiết có sẵn, giữ tính tương thích của hệ gạch.
Lego hồi phục mất bao lâu?
Lego có lãi trở lại từ năm 2005, chỉ khoảng một năm sau khi bắt đầu tái cơ cấu, nhưng việc dọn dẹp danh mục, sắp xếp sản xuất kéo dài nhiều năm sau. Tăng trưởng mạnh nhất đến vào cuối thập niên 2000 và đầu thập niên 2010.
Cửa hàng nhỏ nên làm gì với hàng chậm bán?
Lọc ra các mã không bán trong một khoảng thời gian, tính tổng tiền đang nằm ở đó, rồi xả dần bằng giảm giá, bán theo combo hoặc trả lại nhà cung cấp nếu được. Sau đó giới hạn số lựa chọn cho mỗi nhu cầu và chỉ nhập mã mới khi có lý do rõ ràng.