Netflix là một trong số ít công ty chủ động xây mảng kinh doanh mới để thay thế chính mảng đang nuôi mình: từ cho thuê đĩa DVD qua bưu điện năm 1998, hãng mở phát phim trực tuyến năm 2007, rồi dồn sức vào đó trong khi mảng đĩa vẫn còn sinh lời. Quá trình ấy không êm: năm 2011, cách chia tách hai mảng và tăng giá đã làm hãng mất nhiều khách trong một quý và phải rút lại quyết định chỉ sau vài tuần.
Câu chuyện Netflix thường được kể cạnh câu chuyện Blockbuster như một bài học về người đi trước và người tụt lại; phần Blockbuster có bài riêng ở mục thất bại lớn. Bài này tập trung vào phía Netflix: những quyết định chiến lược theo mốc có thật, cái giá của việc tự thay thế mình, và điều một doanh nghiệp nhỏ có mảng kinh doanh cũ đang chậm lại có thể học được.
Các mốc chính của Netflix, từ phong bì đỏ đến phim tự sản xuất
Dòng thời gian dưới đây chỉ dùng những mốc đã được công ty và báo chí lớn ghi nhận:
- 1997: Reed Hastings và Marc Randolph lập công ty ở California. Đĩa DVD khi đó mới xuất hiện, nhỏ và nhẹ, gửi qua bưu điện được với chi phí thấp, điều băng video cồng kềnh không làm được.
- 1998: trang cho thuê đĩa qua mạng mở cửa, ban đầu tính tiền theo từng lượt thuê.
- 1999: chuyển sang thuê bao hằng tháng, thuê không giới hạn, không phạt trả muộn. Khách giữ đĩa bao lâu tuỳ ý, trả đĩa thì được gửi đĩa tiếp theo trong danh sách chờ.
- 2002: công ty lên sàn chứng khoán.
- 2007: ra mắt dịch vụ xem phim trực tuyến, ban đầu là phần đi kèm cho người thuê đĩa, kho phim còn nhỏ.
- 2010: bắt đầu đưa dịch vụ trực tuyến ra nước ngoài, nước đầu tiên là Canada.
- 2011: tách giá hai mảng, công bố tách mảng đĩa thành thương hiệu Qwikster, rồi rút lại sau vài tuần.
- 2013: phát hành loạt phim House of Cards, đánh dấu việc tự sản xuất nội dung riêng ở quy mô lớn.
- 2023: gửi những chiếc đĩa cuối cùng và đóng hẳn mảng cho thuê DVD.
Nhìn cả dòng thời gian sẽ thấy mảng đĩa còn sống thêm mười sáu năm sau khi phát trực tuyến ra đời. Netflix không bỏ mảng cũ ngay; hãng để nó tiếp tục sinh tiền trong khi chuyển dần nguồn lực sang mảng mới.
Quyết định từ đầu: cái tên không gắn với chiếc đĩa
Hastings nhiều lần nói trong các cuộc phỏng vấn rằng ngay từ đầu, ông coi DVD là một giai đoạn và kỳ vọng phim sẽ được truyền qua mạng khi đường truyền đủ nhanh. Cái tên công ty, ghép giữa mạng và phim, không gắn với chiếc đĩa. Đây là điều ông tự kể sau khi đã thành công, nên cần đọc với chút dè dặt: người thành công thường kể lại quá khứ mạch lạc hơn thực tế. Tuy vậy, việc hãng đầu tư vào phát trực tuyến khi mảng đĩa còn tăng trưởng là điều có thật.
Mô hình thuê bao năm 1999 cũng là một quyết định quan trọng hơn vẻ ngoài. Phạt trả muộn là nguồn thu đáng kể của các cửa hàng cho thuê băng đĩa, nhưng cũng là điều khách ghét nhất. Bỏ phạt trả muộn, Netflix biến điểm khó chịu của đối thủ thành lý do để khách chuyển sang. Thuê bao hằng tháng còn cho hãng nguồn thu đều và dữ liệu về sở thích của từng khách, dữ liệu mà về sau được dùng để gợi ý phim và quyết định sản xuất phim nào.
Danh sách chờ, nơi khách xếp sẵn những phim muốn xem, cũng là một quyết định nhỏ có tác động lớn. Nó khiến khách luôn có một chiếc đĩa đang trên đường đến, nên ít lý do để huỷ thuê bao, và cho hãng biết trước nhu cầu để mua đủ số đĩa của từng phim.
Marc Randolph, người đồng sáng lập, trong cuốn hồi ký xuất bản năm 2019 kể rằng năm 2000 các nhà sáng lập từng đề nghị bán công ty cho Blockbuster và bị từ chối. Đây là lời kể của người trong cuộc, được nhiều báo trích dẫn; chi tiết cuộc gặp chỉ có các bên trong phòng biết.
Năm 2011: tự thay mình đúng hướng nhưng sai cách
Tháng 7 năm 2011, Netflix thông báo tách giá: khách muốn vừa thuê đĩa vừa xem trực tuyến phải trả hai khoản riêng, tổng cộng cao hơn đáng kể so với gói chung trước đó. Hai tháng sau, Hastings công bố tách mảng đĩa thành một công ty với tên mới là Qwikster, có trang web riêng, tài khoản riêng, danh sách phim riêng. Khách hàng phản ứng gay gắt: họ vừa bị tăng giá, vừa phải quản lý hai tài khoản cho cùng một nhu cầu là xem phim.
Chỉ vài tuần sau, công ty huỷ kế hoạch Qwikster. Theo báo cáo quý của chính Netflix, hãng mất khoảng tám trăm nghìn thuê bao ở Mỹ trong quý ba năm 2011, và giá cổ phiếu giảm mạnh trong những tháng đó. Hastings công khai xin lỗi khách hàng, thừa nhận đã truyền đạt kém và hành động quá vội.
Điều đáng học là hướng đi không sai. Mảng đĩa thực sự đang thu hẹp, chi phí bưu điện và kho bãi lớn, còn tương lai nằm ở phát trực tuyến. Sai lầm nằm ở chỗ công ty đặt sự gọn gàng của mô hình nội bộ lên trên trải nghiệm của khách. Khách không quan tâm công ty có hai bộ phận; họ quan tâm mình phải làm thêm việc gì và trả thêm bao nhiêu. Sau năm 2011, Netflix vẫn tách giá hai mảng nhưng giữ chung tài khoản, và tiếp tục chuyển dịch, chậm hơn và ít ồn ào hơn.
Bước rẽ thứ hai: từ phân phối phim của người khác đến tự làm phim
Khi phát trực tuyến lớn lên, Netflix gặp một vấn đề mà mảng đĩa không có. Với đĩa, luật bản quyền ở Mỹ cho phép người mua một chiếc đĩa được cho thuê lại chiếc đĩa đó, nên hãng có thể mua đĩa và cho thuê mà không cần thương lượng riêng với từng hãng phim. Với phát trực tuyến, hãng phải mua quyền phát từng bộ phim, có thời hạn, và chính các hãng phim có thể không gia hạn khi thấy Netflix đang thành đối thủ.
Sự phụ thuộc này là lý do chiến lược đằng sau việc tự sản xuất nội dung. Năm 2013, Netflix phát hành loạt phim chính trị House of Cards, tung toàn bộ các tập của một mùa cùng lúc thay vì phát từng tuần như truyền hình. Cách phát này về sau được gọi bằng một cụm từ chỉ thói quen xem liền nhiều tập. Hãng cũng nói công khai rằng dữ liệu về thói quen xem của khách đã góp phần vào quyết định đầu tư, dù mức độ ảnh hưởng của dữ liệu so với phán đoán của người làm phim thì khó đo và thường bị kể phóng đại.
Từ đó, Netflix trở thành một hãng sản xuất phim lớn, với chi phí nội dung khổng lồ và rủi ro tương ứng. Đây là lần thứ hai hãng tự thay đổi bản chất của mình: từ người cho thuê đĩa, sang người phân phối phim qua mạng, rồi thành người làm phim. Mỗi lần, lý do không phải là theo trào lưu, mà là nhìn thấy điểm phụ thuộc lớn nhất của mô hình hiện tại và tìm cách thoát ra.
Tự thay thế mảng cũ: điều Netflix làm được và điều làm hỏng
Tách ra từng khía cạnh để thấy rõ vì sao tổng thể thành công nhưng một bước đi cụ thể thất bại:
| Khía cạnh | Làm được | Làm hỏng hoặc phải trả giá |
|---|---|---|
| Tầm nhìn | Đầu tư phát trực tuyến khi mảng đĩa còn tăng | Đôi khi được kể lại mạch lạc hơn thực tế |
| Nhịp chuyển đổi | Giữ mảng đĩa sinh tiền thêm nhiều năm | Năm 2011 muốn tách nhanh, gây sốc cho khách |
| Giá | Thuê bao, không phạt trả muộn | Tăng giá gộp cùng lúc với thay đổi lớn khác |
| Trải nghiệm khách | Danh sách chờ, gợi ý phim theo sở thích | Qwikster bắt khách quản lý hai tài khoản |
| Phản ứng khi sai | Rút lại nhanh, xin lỗi công khai | Mất nhiều thuê bao trong một quý |
| Bước tiếp theo | Tự sản xuất nội dung từ năm 2013 | Chi phí nội dung rất lớn, cạnh tranh gay gắt về sau |
Bảng cho thấy chuyển đổi thành công không có nghĩa mọi bước đều đúng. Điều giúp Netflix vượt qua năm 2011 là nhận sai nhanh và giữ hướng đi lớn. Nhiều doanh nghiệp khác làm ngược lại: hoặc không dám bắt đầu, hoặc sai một bước rồi bỏ cả hướng đi.
Áp vào doanh nghiệp nhỏ có mảng kinh doanh cũ đang chậm lại
Một tiệm in ảnh, một cửa hàng băng đĩa, một nhà sách, một tiệm sửa đồ điện, nhiều doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam đã hoặc đang đứng trước câu hỏi Netflix gặp. Vài câu hỏi rút ra từ câu chuyện:
- Mảng nào đang nuôi mình, và nó còn bao lâu? Không cần dự báo chính xác, chỉ cần thấy xu hướng: số khách, số đơn của mảng đó tăng hay giảm qua ba năm gần nhất.
- Khách của mảng cũ thật sự muốn gì? Người thuê đĩa muốn xem phim, không phải muốn chiếc đĩa. Một tiệm in ảnh có khách muốn giữ kỷ niệm, không chỉ muốn tờ giấy ảnh.
- Có thể bắt đầu mảng mới nhỏ, đi kèm mảng cũ không? Netflix bắt đầu phát trực tuyến như phần đi kèm cho người thuê đĩa. Mảng mới đi kèm cho khách quen là cách thử rẻ và ít rủi ro.
- Khi chuyển đổi, khách phải làm thêm gì? Nếu câu trả lời là nhiều, như đổi tài khoản, đổi cách thanh toán, trả thêm tiền, hãy làm từng bước một.
- Có sẵn cách rút lại nếu khách phản ứng không? Một thay đổi rút lại được nhanh ít nguy hiểm hơn một thay đổi phải giữ bằng mọi giá.
Ví dụ giả định: một tiệm chụp ảnh thẻ, in ảnh lâu năm ở Huế thấy số người in ảnh giảm dần. Thay vì đóng mảng in, tiệm thêm dịch vụ số hoá ảnh cũ, phục hồi ảnh gia đình và làm album ảnh in cao cấp, giới thiệu trước cho khách quen. Mảng in vẫn chạy, mảng mới lớn dần. Tiệm không đổi tên, không bắt khách đến nơi khác, đúng điều Netflix học được sau năm 2011.
Câu hỏi thường gặp
Netflix có phải là dịch vụ phát phim trực tuyến đầu tiên không?
Không. Đã có một số dịch vụ phát hoặc tải phim qua mạng trước năm 2007. Điều Netflix có là hàng triệu khách thuê đĩa sẵn có, dữ liệu về sở thích của họ và nguồn tiền từ mảng đĩa để đầu tư vào phát trực tuyến, khi đường truyền internet ở Mỹ đủ nhanh.
Vì sao Netflix không bỏ ngay mảng đĩa khi có phát trực tuyến?
Kho phim trực tuyến những năm đầu còn nhỏ vì bản quyền, còn đĩa có gần như mọi phim. Nhiều khách vẫn cần đĩa, và mảng này vẫn sinh tiền. Giữ nó giúp hãng có nguồn lực cho mảng mới trong khi không bỏ rơi khách cũ.
Qwikster thất bại vì cái tên hay vì cách làm?
Chủ yếu vì cách làm. Khách bị tăng giá và phải dùng hai trang, hai tài khoản cho cùng nhu cầu xem phim. Cái tên mới cũng bị chế giễu, nhưng ngay cả với tên khác, việc bắt khách làm thêm việc sau khi vừa tăng giá vẫn gây phản ứng.
Netflix có đúng là từng đề nghị bán cho Blockbuster không?
Đây là điều Marc Randolph kể trong hồi ký và được nhiều báo trích dẫn. Đó là lời kể của người trong cuộc về một cuộc gặp không công khai, nên các chi tiết như con số hay câu nói nên được hiểu là theo lời kể, không phải tài liệu chính thức.
Doanh nghiệp nhỏ có nên tự cạnh tranh với sản phẩm cũ của mình không?
Nếu khách đang dần chuyển sang một cách đáp ứng nhu cầu khác, việc tự mở cách mới thường tốt hơn để đối thủ làm. Điều cần chú ý là nhịp chuyển: bắt đầu nhỏ, để mảng cũ tiếp tục phục vụ khách cần nó, và không ép khách đổi thói quen quá nhanh.
Câu chuyện Netflix có dạy rằng cứ đi đầu là thắng không?
Không. Netflix vấp ngã năm 2011 và sau này phải cạnh tranh với nhiều hãng lớn mở dịch vụ riêng. Đi trước cho hãng lợi thế về khách và dữ liệu, nhưng không đảm bảo gì. Nhiều công ty đi đầu khác đã thất bại; đây là chỗ cần nhớ thiên kiến người sống sót.