Ritz-Carlton nổi tiếng vì cho mỗi nhân viên quyền tự chi một khoản, theo nhiều tài liệu đào tạo và bài báo là đến khoảng 2.000 USD cho một khách trong một sự việc, để giải quyết vấn đề mà không phải xin cấp trên. Con số này có thật trong cách công ty tự giới thiệu, nhưng hiếm khi được dùng hết; giá trị của nó nằm ở thông điệp "anh chị được tin", và ở hệ thống phía sau giúp người tự quyết có đủ thông tin để quyết đúng.
Bài này kể lại nguồn gốc công ty quản lý khách sạn mang tên Ritz-Carlton từ năm 1983, bộ chuẩn mực mà nhân viên học thuộc, buổi họp ngắn đầu mỗi ca, và vì sao những cửa hàng, quán ăn nhỏ ở Việt Nam có thể học cách làm mà không cần đến con số nghìn đô.
Một cái tên cũ, một công ty mới
Cái tên Ritz gắn với César Ritz, nhà quản lý khách sạn người Thuỵ Sĩ nổi tiếng cuối thế kỷ XIX với khách sạn Ritz ở Paris. Công ty quản lý khách sạn mang tên Ritz-Carlton như ngày nay thì ra đời muộn hơn nhiều: năm 1983, một nhà phát triển bất động sản ở Atlanta mua lại khách sạn Ritz-Carlton ở Boston cùng quyền dùng tên, rồi lập công ty để xây và quản lý một chuỗi khách sạn hạng sang. Horst Schulze, một người Đức đi lên từ nghề phục vụ, là một trong những người sáng lập và điều hành công ty trong giai đoạn định hình.
Điều đáng chú ý ở đây là thứ tự. Những người lập công ty không thừa hưởng một hệ thống dịch vụ sẵn có từ thời César Ritz; họ mua một cái tên có tiếng rồi phải tự xây toàn bộ cách vận hành cho một chuỗi nhiều khách sạn ở nhiều thành phố. Một cái tên đẹp kéo được khách lần đầu, nhưng khách có quay lại hay không thì do những gì xảy ra ở quầy lễ tân, trong phòng và ở nhà hàng. Đó là lý do bộ chuẩn mực và quy trình đào tạo được đặt nặng ngay từ đầu.
Từ giữa thập niên 1990, tập đoàn Marriott mua dần cổ phần rồi nắm toàn bộ công ty. Ritz-Carlton cũng là công ty khách sạn đầu tiên nhận giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige của Mỹ, năm 1992, và nhận lần thứ hai năm 1999. Giải này đánh giá cả hệ thống quản lý chất lượng chứ không chỉ cảm nhận của khách, nên nó là một bằng chứng bên ngoài cho thấy dịch vụ ở đây được xây bằng quy trình, không chỉ bằng thiện chí.
Bộ chuẩn mực: nhân viên là người phục vụ, không phải kẻ hầu
Bộ chuẩn mực của Ritz-Carlton gồm một tuyên bố cam kết, một khẩu hiệu, các bước phục vụ và danh sách điều mỗi nhân viên phải giữ. Khẩu hiệu được biết nhiều nhất, thường dịch là "chúng ta là những quý bà và quý ông phục vụ các quý bà và quý ông", gắn với Horst Schulze. Ông kể nhiều lần trong các bài nói rằng ý của câu này là người phục vụ không đứng thấp hơn khách, mà là người chuyên nghiệp phục vụ người khác bằng phẩm giá ngang nhau.
Các bước phục vụ nghe đơn giản: chào ấm áp và gọi tên khách nếu biết, đoán trước và đáp ứng nhu cầu kể cả nhu cầu chưa nói ra, chào tạm biệt ấm áp. Điều khác thường là công ty bắt nhân viên học, nhắc lại và dùng chúng như ngôn ngữ chung, từ người dọn phòng tới quản lý.
Một ngôn ngữ chung có tác dụng cụ thể khi khách phàn nàn. Thay vì đẩy qua lại "việc này không thuộc bộ phận mình phụ trách", quy tắc nội bộ yêu cầu người nhận phàn nàn đầu tiên phải giữ lấy vấn đề cho đến khi được giải quyết hoặc chuyển giao tận tay. Khoản tự quyết là công cụ để người đó làm được việc này.
Khoản tự quyết: vì sao con số lớn mà ít khi dùng hết
Theo cách công ty và các bài viết về đào tạo của Ritz-Carlton mô tả, mỗi nhân viên được phép dùng đến khoảng 2.000 USD cho mỗi khách trong một sự việc để khắc phục trải nghiệm không như ý, không cần hỏi quản lý. Phần lớn các lần dùng trong thực tế là những việc nhỏ: đổi phòng, tặng bữa ăn, giặt gấp một bộ đồ, gửi lại một món đồ khách để quên.
Con số lớn có hai tác dụng. Thứ nhất, nó gửi đi một tín hiệu rõ ràng rằng công ty tin người đứng gần khách nhất. Thứ hai, nó loại bỏ phép tính tâm lý "liệu sếp có mắng không" trong những phút khách đang bực. Một nhân viên được cho phép mười USD sẽ ngần ngừ ở mười một; nhân viên được cho phép một khoản rất lớn sẽ tập trung vào khách thay vì vào con số.
Câu chuyện chú hươu cao cổ nhồi bông mà một cậu bé để quên ở một khách sạn Ritz-Carlton năm 2012, được nhân viên chụp ảnh "đi nghỉ" rồi gửi trả kèm album, là một ví dụ lan truyền rộng. Đó là chuyện do chính người cha kể lại trên báo mạng; khách sạn không chi tiền lớn, chỉ bỏ công và óc tưởng tượng. Chính các trường hợp như vậy cho thấy khoản tự quyết chủ yếu là quyền dùng thời gian và sáng kiến, không phải quyền tiêu tiền.
Hệ thống đứng sau: họp đầu ca và hồ sơ sở thích khách
Buổi họp đầu ca khoảng mười lăm phút. Mỗi ngày, ở mọi khách sạn trong chuỗi, từng bộ phận họp ngắn trước ca. Nội dung gồm một chủ đề trong bộ chuẩn mực, các thông tin vận hành trong ngày, và thường có một câu chuyện có thật về việc một nhân viên nào đó đã làm tốt cho khách. Cách này giữ cho chuẩn mực không nằm chết trên giấy.
Ghi lại sở thích của khách. Nhân viên được khuyến khích ghi những gì quan sát được về khách: thích gối cứng hay mềm, uống gì buổi sáng, bị dị ứng gì. Thông tin đi vào hồ sơ để lần sau khách đến, ở bất kỳ khách sạn nào trong chuỗi, phòng đã được chuẩn bị theo đó. Đây là phần "đoán trước nhu cầu" trong các bước phục vụ.
Đo và sửa lỗi theo quy trình. Giải Baldrige đánh giá cách công ty đo lỗi, tìm nguyên nhân và cải tiến. Nghĩa là bên cạnh những câu chuyện đẹp, có một bộ máy đếm số lần khách gặp trục trặc và tìm cách để trục trặc đó không lặp lại.
Tuyển chọn kỹ. Schulze nhiều lần nói rằng công ty chọn người hợp với nghề phục vụ trước, rồi mới dạy kỹ năng. Trao quyền cho người không hợp thì quyền đó trở thành rủi ro.
Họ làm gì, cửa hàng nhỏ làm được gì
Không quán ăn hay tiệm nhỏ nào cần khoản 2.000 USD. Nhưng mỗi phần trong hệ thống của Ritz-Carlton đều có phiên bản thu nhỏ:
| Ritz-Carlton làm | Phiên bản cho cửa hàng nhỏ (ví dụ giả định) |
|---|---|
| Khoản tự quyết lớn cho mỗi nhân viên | Mỗi nhân viên được tự tặng món tráng miệng, giảm phí giao hàng hoặc đổi món khi khách không vừa ý, không cần hỏi chủ, trong một mức chủ quán đặt sẵn |
| Họp đầu ca mỗi ngày | Năm phút trước giờ mở cửa: hôm nay có món gì hết, khách đặt bàn nào cần chú ý, kể một chuyện tốt hôm qua |
| Hồ sơ sở thích khách | Một cuốn sổ hoặc ghi chú trên điện thoại: khách quen uống ít đá, khách hay đặt cho con nhỏ không ăn cay |
| Người nhận phàn nàn giữ vấn đề tới cùng | Ai nghe khách phàn nàn thì người đó báo lại kết quả cho khách, không để khách phải kể lại lần hai |
| Đo lỗi và sửa nguyên nhân | Cuối tuần xem lại các lần khách không vui, tìm cái gì lặp lại để sửa ở gốc |
Điểm mấu chốt là đi đủ cả bộ. Chỉ cho nhân viên quyền tặng món mà không có buổi họp ngắn, không có sổ ghi khách, thì quyền đó dùng rời rạc và dễ bị xem là lãng phí. Có hệ thống thì mỗi lần dùng quyền được ghi lại, kể lại và học từ đó.
Điều không nên hiểu sai
Bài học từ Ritz-Carlton thường bị kể thành "cứ cho nhân viên tiêu tiền là khách hài lòng". Thực tế ngược lại: tiền là phần ít quan trọng nhất. Một khách sạn hạng sang có giá phòng cao nên chịu được chi phí khắc phục lớn; một quán bình dân áp dụng con số tương đương theo tỷ lệ sẽ phá sản. Cái chuyển được sang doanh nghiệp nhỏ là sự tin tưởng có khuôn khổ, không phải mức tiền.
Cũng không nên hiểu rằng dịch vụ tốt là chiều mọi đòi hỏi. Bộ chuẩn mực nói về phẩm giá của người phục vụ ngay ở khẩu hiệu. Một cửa hàng muốn học Ritz-Carlton thì cũng phải học cả phần bảo vệ nhân viên khi gặp khách quá đáng, chứ không chỉ phần chiều khách.
Một hiểu lầm khác là nghĩ rằng chỉ khách sạn đắt tiền mới làm được dịch vụ có hệ thống. Thực ra phần tốn kém nhất trong cách làm của Ritz-Carlton không phải tiền chi cho khách, mà là thời gian: mười lăm phút họp mỗi ngày nhân với mọi nhân viên, giờ đào tạo cho người mới, công ghi chép sở thích khách. Một tiệm cắt tóc, một quán phở hay một cửa hàng điện thoại ở Việt Nam đều có thể bỏ ra phần thời gian tương ứng với quy mô của mình. Cái khó không nằm ở ngân sách, mà ở việc giữ thói quen đều đặn khi cửa hàng bận rộn.
Cuối cùng, Ritz-Carlton là một thương hiệu trong tập đoàn lớn, chất lượng giữa các khách sạn và giữa các thời kỳ không đồng đều; các đánh giá của khách trên mạng có lúc khen, có lúc chê. Câu chuyện của họ đáng học như một hệ thống được thiết kế cẩn thận, không phải như lời hứa rằng hệ thống đó lúc nào cũng hoàn hảo.
Câu hỏi thường gặp
Ritz-Carlton có thật sự cho nhân viên tự chi 2.000 USD không?
Con số khoảng 2.000 USD cho mỗi khách trong một sự việc được nhắc trong nhiều tài liệu đào tạo và bài báo, và được công ty dùng khi giới thiệu cách làm của mình. Trong thực tế phần lớn các lần dùng chỉ tốn ít tiền; con số chủ yếu mang ý nghĩa cho phép và tin tưởng.
Khẩu hiệu "quý bà và quý ông phục vụ quý bà và quý ông" do ai đặt ra?
Khẩu hiệu gắn với Horst Schulze, một trong những người sáng lập và điều hành công ty quản lý khách sạn Ritz-Carlton từ năm 1983. Chính ông kể lại ý nghĩa của nó trong nhiều bài nói: người phục vụ là người chuyên nghiệp có phẩm giá, không đứng thấp hơn khách.
Giải Malcolm Baldrige mà Ritz-Carlton nhận là gì?
Đó là giải thưởng chất lượng quốc gia của Mỹ, đánh giá toàn bộ hệ thống quản lý của một tổ chức: lãnh đạo, quy trình, đo lường, kết quả. Ritz-Carlton nhận giải năm 1992 và lần nữa năm 1999, là công ty khách sạn đầu tiên được trao.
Quán nhỏ có nên cho nhân viên tự quyết tặng đồ cho khách không?
Nên thử với một mức nhỏ, rõ ràng, áp dụng cho các tình huống cụ thể như món ra trễ hay làm sai món. Ghi lại mỗi lần dùng và xem lại cuối tuần. Thường chi phí thấp hơn chủ quán lo, còn khách thì nhớ lâu cách quán sửa sai.
Họp đầu ca có cần thiết với tiệm chỉ ba bốn người không?
Không cần gọi là họp, nhưng vài phút nói với nhau trước giờ mở cửa giúp mọi người biết hôm nay hết món gì, khách nào cần chú ý, và có chuyện gì hôm qua cần rút kinh nghiệm. Đó là cách rẻ nhất để giữ thống nhất trong một nhóm nhỏ.