Southwest Airlines là hãng hàng không Mỹ nổi tiếng vì tuyên bố công khai rằng nhân viên đứng trước, khách hàng đứng sau, với lý lẽ: nhân viên được đối xử tốt sẽ đối xử tốt với khách, và khách sẽ quay lại. Cách nghĩ này gắn với Herb Kelleher, người đồng sáng lập và điều hành hãng trong nhiều thập kỷ. Hãng có một chuỗi gần nửa thế kỷ có lãi liên tiếp, chấm dứt năm 2020 vì đại dịch, điều hiếm thấy trong một ngành nổi tiếng thua lỗ.
Nhưng câu chuyện Southwest cũng cho thấy giới hạn của văn hoá. Mùa nghỉ lễ cuối năm 2022, hệ thống xếp lịch bay và tổ bay của hãng sụp đổ trong bão tuyết, hàng nghìn chuyến bị huỷ. Bài này kể cả hai phần: văn hoá đã giúp hãng thế nào, và vì sao văn hoá không thay thế được đầu tư vào hệ thống.
Một hãng nhỏ ở Texas phải giành quyền cất cánh
Southwest được Rollin King và Herb Kelleher lập ở Texas cuối thập niên 1960, với ý tưởng bay giữa ba thành phố Dallas, Houston và San Antonio, giá rẻ, chuyến thường xuyên. Các hãng bay đang khai thác kiện để ngăn hãng mới cất cánh, và những vụ kiện kéo dài vài năm. Đến năm 1971, Southwest mới bay chuyến đầu tiên. Kelleher, vốn là luật sư, trực tiếp theo các vụ kiện này.
Hoàn cảnh ra đời đó để lại dấu ấn lâu dài. Một hãng nhỏ phải đánh nhau để tồn tại, ít tiền, ít máy bay, không thể cạnh tranh bằng ghế rộng hay suất ăn sang. Thứ duy nhất họ có thể làm khác là cách con người làm việc: nhanh hơn, thân thiện hơn, chịu làm những việc ngoài phần việc của mình. Văn hoá ở Southwest không bắt đầu từ một bản tuyên ngôn, mà từ nhu cầu sống còn.
Đây là chi tiết đáng nhớ với doanh nghiệp nhỏ. Nhiều công ty viết văn hoá ra giấy khi đã lớn; ở Southwest, cách làm việc được hình thành trong lúc khó khăn nhất rồi mới được gọi tên về sau.
Năm 1972 và vòng quay mười phút
Câu chuyện được hãng kể lại nhiều nhất về những năm đầu là chuyện vòng quay mười phút. Năm 1972, vì khó khăn tài chính, Southwest phải bán một trong số ít máy bay của mình. Để giữ nguyên lịch bay với ít máy bay hơn, nhân viên mặt đất và tổ bay tìm cách đưa máy bay từ lúc hạ cánh tới lúc cất cánh trở lại chỉ trong khoảng mười phút: khách xuống, hành lý dỡ, máy bay dọn, khách mới lên.
Để làm được, mọi người phải làm việc chéo phần: phi công phụ giúp kiểm tra, tiếp viên dọn khoang, nhân viên quầy chạy ra sân đỗ. Cách làm này về sau trở thành một lợi thế chi phí lớn của hãng, vì máy bay bay được nhiều chuyến hơn mỗi ngày, và được nhiều sách chiến lược nhắc tới cùng với việc hãng chỉ dùng một dòng máy bay để đơn giản hoá bảo dưỡng, đào tạo.
Với câu chuyện giữ người, điểm đáng chú ý là lợi thế đó đến từ việc nhân viên sẵn sàng làm ngoài mô tả công việc. Điều này chỉ bền khi họ được đối xử tương xứng. Một công ty đòi nhân viên làm chéo phần mà không chia lại lợi ích sẽ sớm gặp phản ứng ngược.
Đối xử với nhân viên: những điều có tư liệu
Chia sẻ lợi nhuận từ rất sớm. Theo lịch sử do công ty công bố, Southwest có chương trình chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên từ năm 1973, được hãng giới thiệu là thuộc loại sớm nhất trong ngành hàng không Mỹ. Nhân viên được nhận một phần lãi khi hãng làm ăn tốt, gắn lợi ích của họ với hiệu quả chung.
Tuyển vì thái độ. Câu "tuyển vì thái độ, đào tạo kỹ năng" thường được gán cho Kelleher và cách tuyển của hãng. Chưa rõ ai nói đầu tiên, nhưng các mô tả về quy trình tuyển của Southwest đều nhấn mạnh việc quan sát ứng viên đối xử với người khác thế nào, ngoài năng lực chuyên môn.
Cho phép hài hước. Tiếp viên Southwest nổi tiếng vì đọc hướng dẫn an toàn theo cách vui nhộn, hát hoặc đùa với khách. Hãng để họ tự do trong khuôn khổ an toàn, coi đó là một phần trải nghiệm.
Đứng về phía nhân viên khi khách quá đáng. Kelleher được kể là sẵn sàng nói với những khách phàn nàn liên tục và thô lỗ với nhân viên rằng có lẽ họ nên bay hãng khác. Câu chuyện xuất hiện trong các sách viết về Southwest; lời nói chính xác thì mỗi bản kể một kiểu.
Lập luận đằng sau "nhân viên trước, khách sau"
Lập luận của Kelleher thường được kể gọn thành một chuỗi: nhân viên được quan tâm thì vui vẻ với công việc, nhân viên vui vẻ thì phục vụ khách tốt, khách được phục vụ tốt thì quay lại, khách quay lại thì cổ đông có lãi. Theo cách nhìn này, đặt nhân viên lên trước không phải là bỏ quên khách, mà là đi đường vòng hiệu quả nhất để đến với khách.
Lập luận này có lý ở ngành dịch vụ, nơi khách gặp nhân viên chứ không gặp ban giám đốc. Một tiếp viên bực bội vì bị quản lý đối xử tệ khó có thể mỉm cười thật lòng với hành khách trong chuyến bay sáu giờ sáng. Nhưng nó cũng dựa trên một giả định: công ty có đủ hệ thống để nhân viên làm tốt việc của mình. Khi hệ thống hỏng, thái độ tốt đến đâu cũng không đưa được máy bay lên trời.
Một điểm hay bị bỏ qua khi kể chuyện Southwest là hãng có công đoàn mạnh và đã trải qua những cuộc đàm phán hợp đồng căng thẳng với phi công, tiếp viên. Văn hoá tốt không có nghĩa là không có mâu thuẫn quyền lợi; nó có nghĩa là các bên vẫn ngồi lại được với nhau.
Mùa lễ 2022: khi văn hoá không thay được hệ thống
Cuối tháng 12 năm 2022, một đợt bão tuyết lớn làm rối loạn nhiều hãng bay ở Mỹ, nhưng Southwest chịu nặng nhất. Hệ thống phần mềm xếp lịch tổ bay của hãng, vốn đã cũ, không theo kịp số chuyến bị đổi, khiến hãng không biết phi công và tiếp viên đang ở đâu. Hàng nghìn chuyến bay bị huỷ trong khoảng một tuần, hàng trăm nghìn hành khách mắc kẹt trong dịp nghỉ lễ.
Sau điều tra, Bộ Giao thông Mỹ đưa ra mức phạt dân sự kỷ lục với một hãng hàng không vào cuối năm 2023, và hãng phải hoàn tiền, bồi thường cho khách. Các công đoàn của Southwest cho biết họ đã cảnh báo nhiều năm về hệ thống xếp lịch lạc hậu. Trong những ngày khủng hoảng, nhiều nhân viên được kể là làm việc quá sức để giúp khách, nhưng nỗ lực cá nhân không bù được cho phần mềm không chạy.
Đây là phần câu chuyện mà các bài giảng về văn hoá ít nhắc. Đặt nhân viên lên trước không chỉ là chia lãi và cho phép vui vẻ; nó còn là đầu tư vào công cụ để nhân viên làm việc được. Một công ty để nhân viên phải bù đắp cho hệ thống hỏng bằng sức lực của họ thì đang tiêu dần chính vốn văn hoá đã tích luỹ.
Giữ không khí của hãng nhỏ khi đã thành hãng lớn
Một câu hỏi mà mọi doanh nghiệp phát triển đều gặp: cách làm việc thân tình, làm chéo phần, ai cũng biết ai của những năm đầu có còn giữ được khi số nhân viên tăng gấp trăm lần không. Southwest lớn lên thành một trong những hãng chở nhiều khách nội địa nhất nước Mỹ, với hàng chục nghìn nhân viên. Các câu chuyện về hãng trong giai đoạn lớn mạnh cho thấy họ cố giữ không khí cũ bằng những việc rất cụ thể: lãnh đạo xuất hiện ở sân bay, ở các buổi tiệc nhân viên, ghi nhận công khai những người làm tốt.
Nhưng khi người sáng lập rút lui và thế hệ quản lý mới lên thay, văn hoá phải dựa vào hệ thống nhiều hơn vào cá tính một người. Kelleher rời vị trí điều hành từ đầu thập niên 2000 và qua đời năm 2019. Những khó khăn của hãng trong các năm sau, trong đó có sự cố năm 2022, thường được giới phân tích nhắc tới cùng câu hỏi liệu hãng đã đầu tư đủ cho phần hạ tầng mà văn hoá không thay được hay chưa.
Doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam đi từ năm người lên năm mươi người cũng gặp đúng chuyện này, chỉ ở quy mô khác. Những gì chủ tiệm làm theo bản năng khi còn đứng quầy cần được viết ra, dạy lại và gắn vào cách trả công, nếu không sẽ phai dần khi chủ không còn trực tiếp có mặt.
Bài học cho doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam
Southwest là hãng bay lớn, nhưng các bài học cốt lõi áp được cho một nhà xe, một tiệm sửa xe hay một chuỗi quán nhỏ:
- Chia lại một phần lợi ích khi làm ăn tốt. Không cần chương trình phức tạp; ví dụ giả định: một tiệm rửa xe chia một phần nhỏ lãi tháng cho cả nhóm khi vượt mục tiêu, công bố cách tính rõ ràng.
- Đứng về phía nhân viên khi khách xúc phạm họ. Nhân viên biết chủ sẽ bảo vệ mình thì mới dám phục vụ tận tình mà không sợ.
- Làm chéo phần cần được ghi nhận. Nếu muốn mọi người giúp nhau lúc đông khách, hãy ghi nhận và trả công cho phần việc thêm.
- Đầu tư vào công cụ trước khi trông vào nỗ lực. Sổ sách lộn xộn, phần mềm bán hàng chậm, lịch làm việc ghi tay dễ sai: mỗi thứ là một chỗ nhân viên phải dùng sức bù đắp.
- Lắng nghe cảnh báo từ người làm. Ở Southwest, người làm đã nói trước về hệ thống cũ. Ở tiệm nhỏ, nhân viên thường biết máy nào sắp hỏng, quy trình nào hay gây lỗi trước chủ.
Câu chuyện Southwest không chứng minh rằng cứ chiều nhân viên là có lãi. Nó cho thấy văn hoá tốt là một lợi thế có thật trong ngành dịch vụ, nhưng chỉ khi đi cùng với hệ thống vận hành được đầu tư đầy đủ.
Câu hỏi thường gặp
Câu "nhân viên trước, khách hàng sau" có đúng là của Herb Kelleher không?
Ý này gắn chặt với Kelleher và được chính ông diễn đạt theo nhiều cách trong các bài phỏng vấn, bài nói. Lời nói chính xác thay đổi theo từng nguồn, nên nên hiểu đây là triết lý ông theo đuổi hơn là một câu trích cố định.
Chuyện vòng quay mười phút của Southwest có thật không?
Đây là câu chuyện được chính hãng kể trong lịch sử của mình: năm 1972 hãng phải bán một máy bay và tìm cách giữ lịch bay bằng việc quay vòng máy bay rất nhanh. Thời gian quay vòng về sau dài hơn khi máy bay lớn hơn và quy định thay đổi.
Vì sao hệ thống của Southwest sụp đổ năm 2022?
Theo các điều tra và báo cáo công khai, phần mềm xếp lịch tổ bay lạc hậu không xử lý kịp số lượng thay đổi lớn trong bão tuyết, khiến hãng mất dấu tổ bay. Hàng nghìn chuyến bị huỷ, và hãng sau đó chịu mức phạt dân sự kỷ lục từ Bộ Giao thông Mỹ.
Đặt nhân viên lên trước khách có phải là bỏ mặc khách không?
Không. Lý lẽ của cách làm này là khách gặp nhân viên chứ không gặp ban giám đốc, nên chăm lo cho nhân viên là cách gián tiếp chăm lo cho khách. Nhưng nó đòi hỏi doanh nghiệp vẫn đo trải nghiệm khách và đầu tư vào hệ thống.
Tiệm nhỏ có nên chia lợi nhuận cho nhân viên không?
Chia lợi nhuận giúp gắn lợi ích nhân viên với kết quả chung, nhưng cần cách tính minh bạch và nhất quán, nếu không dễ gây nghi ngờ. Nhiều tiệm bắt đầu bằng thưởng theo mục tiêu doanh thu rõ ràng của cả nhóm, rồi điều chỉnh dần.