Southwest Airlines trở thành một trong những hãng bay nội địa lớn nhất nước Mỹ nhờ một chuỗi lựa chọn đơn giản và nhất quán: chỉ dùng một dòng máy bay là Boeing 737, bay thẳng giữa các thành phố thay vì gom khách về một sân bay trung chuyển, và quay đầu máy bay ở mặt đất thật nhanh. Từng lựa chọn đều có thể chép được, nhưng các hãng lớn từng thử chép đều không giữ được lâu.
Câu chuyện Southwest thường được kể như một bài học về chi phí thấp. Kể như vậy là thiếu. Điều đáng học là cách các quyết định ăn khớp với nhau, cách chiến lược nằm ở những thứ hãng từ chối làm, và cái giá mà sự đơn giản đòi hỏi khi môi trường thay đổi. Bài này đi theo các mốc có thật từ khi hãng ra đời ở Texas đến những lần chính hãng phải sửa lại mô hình của mình.
Một hãng bay ở Texas, ra đời sau nhiều năm kiện tụng
Southwest được thành lập năm 1967 ở Texas, với hai người thường được nhắc đến là Rollin King và luật sư Herb Kelleher. Ý tưởng ban đầu là bay giữa ba thành phố lớn của bang là Dallas, Houston và San Antonio. Vì các chuyến bay nằm trọn trong một bang, hãng không chịu sự quản lý giá vé của cơ quan hàng không liên bang Mỹ thời đó, vốn quy định chặt giá vé các chuyến liên bang.
Các hãng bay đang hoạt động ở Texas kiện để chặn hãng mới, và cuộc chiến pháp lý kéo dài tới mức Southwest chỉ cất cánh chuyến đầu tiên vào năm 1971. Ngay từ đầu hãng đã thiếu tiền. Câu chuyện thường được chính hãng kể lại là vào năm 1972, vì phải bán một trong bốn chiếc máy bay để có tiền, ban lãnh đạo quyết định giữ nguyên lịch bay với ba chiếc, và cách duy nhất là quay đầu máy bay ở mặt đất trong khoảng mười phút. Đây là lời kể của công ty, nhưng việc quay đầu nhanh trở thành một phần cốt lõi của mô hình thì được ghi nhận rộng rãi.
Năm 1978, nước Mỹ bỏ quản lý giá vé hàng không, mở đường cho Southwest bay ra ngoài Texas. Hãng mở rộng từng bước, chọn những sân bay phụ ít tắc nghẽn ở các thành phố lớn thay vì sân bay chính, nơi phí cao và máy bay phải xếp hàng chờ cất cánh. Mỗi lựa chọn đều phục vụ một mục tiêu: giữ máy bay bay nhiều giờ nhất trong ngày.
Vì sao chỉ một loại máy bay lại quan trọng đến vậy
Đào tạo một lần, dùng mọi nơi. Phi công, tiếp viên, kỹ thuật viên chỉ cần học một dòng máy. Phi công có thể thay ca cho nhau trên bất kỳ chuyến nào mà không cần chứng chỉ thêm. Với một hãng nhiều loại máy bay, mỗi loại cần đội người được cấp phép riêng, và một người nghỉ ốm có thể làm huỷ chuyến.
Kho phụ tùng gọn hơn. Một dòng máy nghĩa là ít mã phụ tùng hơn, ít tiền nằm trong kho hơn, và thợ máy quen tay hơn với từng bộ phận. Điều này đặc biệt có giá trị ở những sân bay nhỏ, nơi không thể giữ đủ phụ tùng cho nhiều loại máy bay.
Lịch bay linh hoạt. Máy bay nào cũng thay được máy bay nào. Khi một chiếc hỏng, hãng điều chiếc khác vào ngay mà không phải lo số ghế, chứng chỉ tổ lái hay thiết bị mặt đất khác nhau.
Quyền thương lượng với nhà sản xuất. Là khách hàng lớn và trung thành của một dòng máy, hãng có vị thế khi đặt hàng, đồng thời tham gia vào việc hoàn thiện các phiên bản mới của dòng máy đó.
Nhưng tất cả nằm trong một cái giỏ. Đây là mặt trái, và sẽ được nói ở phần dưới. Sự đơn giản tạo ra hiệu quả lớn, cũng tạo ra rủi ro tập trung lớn.
Những điều Southwest chọn không làm, và lý do
Chiến lược của Southwest dễ thấy nhất qua danh sách những thứ hãng từng từ chối trong nhiều thập kỷ, trong khi phần lớn đối thủ đều làm. Một số lựa chọn đã được thay đổi ở những năm gần đây:
| Điều không làm | Lý do theo mô hình | Hệ quả cho khách |
|---|---|---|
| Không dùng nhiều loại máy bay | Giảm chi phí đào tạo, bảo dưỡng, điều phối | Trải nghiệm đồng đều giữa các chuyến |
| Không gom khách qua sân bay trung chuyển | Bay thẳng giúp máy bay quay đầu nhanh, ít chờ nối chuyến | Nhiều chuyến bay thẳng giữa thành phố vừa |
| Không chia hạng ghế phức tạp | Một khoang, thủ tục đơn giản | Không có ghế hạng sang |
| Không bán qua mọi kênh đặt vé | Giảm phí trả cho bên trung gian | Khách phải đặt qua kênh của hãng |
| Không chỉ định chỗ ngồi trong nhiều năm | Khách lên máy bay nhanh hơn | Phải xếp hàng theo nhóm để chọn chỗ |
Nhìn từng dòng riêng lẻ, nhiều lựa chọn có vẻ là cắt bớt dịch vụ. Nhìn cả bảng, chúng ăn khớp với nhau để phục vụ một mục tiêu: máy bay ở trên trời nhiều hơn, chi phí trên mỗi ghế thấp hơn, giá vé thấp hơn. Đây là điều các nhà nghiên cứu chiến lược hay gọi là sự ăn khớp giữa các hoạt động; chép một hoạt động thì dễ, chép cả hệ thống thì khó.
Giữa thập niên 2020, Southwest đã công bố bỏ cách ngồi tự do để chuyển sang chỉ định chỗ ngồi, và bắt đầu thu phí hành lý ký gửi, hai điều hãng giữ khác biệt suốt nhiều chục năm. Các thay đổi này cho thấy một mô hình nhất quán vẫn phải được xem lại khi khách hàng và đối thủ đổi khác.
Vì sao các hãng lớn chép không được
Đầu thập niên 1990, Continental Airlines lập ra một mảng bay giá rẻ thường được gọi là Continental Lite, chép nhiều đặc điểm của Southwest như bỏ suất ăn, quay đầu nhanh, giá thấp. Mảng này bị thu hẹp sau khoảng hai năm, gây thua lỗ lớn. Về sau, một số hãng lớn khác cũng lập các thương hiệu giá rẻ riêng, và phần lớn đều đóng lại sau vài năm.
Lý do được các phân tích nêu nhiều nhất là các hãng lớn chỉ chép được một phần. Mảng giá rẻ vẫn dùng chung hệ thống bán vé, đội ngũ, hợp đồng lao động và sân bay trung chuyển của hãng mẹ. Máy bay của mảng giá rẻ phải chờ khách nối chuyến từ các chuyến bay chậm giờ của hãng mẹ, thế là mất luôn lợi thế quay đầu nhanh. Hãng mẹ cũng không muốn mảng giá rẻ giành khách của chính mình, nên đặt nhiều ràng buộc.
Một lý do khác khó đo hơn là văn hoá nội bộ. Southwest nổi tiếng với cách đối xử với nhân viên và tinh thần làm việc của đội mặt đất, chủ đề này có bài riêng ở mục giữ khách, giữ người. Ở đây chỉ cần ghi nhận rằng quay đầu máy bay trong vài chục phút đòi hỏi mọi người ở sân đỗ cùng chạy một nhịp, và điều đó không mua được bằng một quyết định từ trụ sở.
Cái giá của sự đơn giản: khi tất cả nằm trong một cái giỏ
Tháng 3 năm 2019, sau hai tai nạn của các hãng khác, nhà chức trách nhiều nước, trong đó có Mỹ, cấm bay dòng Boeing 737 MAX. Southwest khi đó là một trong những hãng sở hữu nhiều máy bay dòng này nhất. Lệnh cấm kéo dài tới cuối năm 2020, buộc hãng phải huỷ và sắp xếp lại rất nhiều chuyến, và việc giao máy bay mới bị chậm kéo dài sau đó. Sự phụ thuộc vào một nhà sản xuất, một dòng máy trở thành điểm yếu rõ ràng.
Cuối tháng 12 năm 2022, giữa mùa nghỉ lễ và thời tiết xấu, Southwest phải huỷ hàng nghìn chuyến bay trong nhiều ngày liền. Các điều tra và báo chí chỉ ra hệ thống phần mềm sắp lịch tổ bay lạc hậu không theo kịp khi mạng bay điểm nối điểm bị đứt ở nhiều chỗ cùng lúc. Hãng phải bồi hoàn cho hành khách và bị nhà chức trách Mỹ xử phạt. Bay điểm nối điểm giúp tiết kiệm khi mọi thứ trơn tru, nhưng khi một mắt xích gãy, ảnh hưởng lan nhanh khắp mạng.
Cả hai sự kiện không phủ nhận chiến lược của Southwest. Chúng nhắc rằng một chiến lược tối ưu cho hiệu quả luôn hy sinh một phần khả năng chịu đựng cú sốc, và người làm chiến lược cần biết mình đang hy sinh điều gì.
Áp vào doanh nghiệp nhỏ: chiến lược của mình nằm ở những điều không làm
Một quán ăn, một xưởng nhỏ hay một tiệm dịch vụ không có máy bay để chọn, nhưng có thể đặt cho mình những câu hỏi rút từ câu chuyện Southwest:
- Liệt kê những thứ mình đang làm chỉ vì đối thủ làm. Thực đơn năm mươi món, mười kênh bán hàng, ba loại thẻ thành viên. Mỗi thứ có thật sự phục vụ mục tiêu chính không?
- Chọn một mục tiêu vận hành để mọi quyết định xoay quanh. Với Southwest là máy bay bay nhiều giờ nhất. Với một quán cơm trưa văn phòng có thể là phục vụ trong năm phút.
- Chuẩn hoá thứ gì chuẩn hoá được. Một loại hộp, một nhà cung cấp chính, một quy trình đóng gói. Ít biến thể thì nhân viên mới học nhanh, ít sai sót.
- Biết điểm yếu của sự tập trung. Một nhà cung cấp duy nhất thì rẻ và tiện, nhưng khi họ gặp sự cố, mình đứng theo. Có kế hoạch dự phòng tối thiểu.
- Xem lại định kỳ. Southwest cũng đã đổi những điều từng là bản sắc khi khách hàng đổi. Điều không làm hôm nay có thể cần làm ngày mai.
Ví dụ giả định: một quán cơm trưa văn phòng ở Đà Nẵng rút thực đơn từ hai mươi món xuống tám món xoay vòng theo tuần, chỉ dùng một loại hộp, một khung giờ nhận đơn trước. Quán bán được nhiều suất hơn vì bếp chạy nhịp đều hơn, nhưng mất một số khách thích chọn nhiều. Đó là một sự đánh đổi có ý thức, giống cách Southwest chấp nhận không có ghế hạng sang.
Câu hỏi thường gặp
Southwest có còn chỉ dùng Boeing 737 không?
Đến giữa thập niên 2020, đội bay của hãng vẫn là các phiên bản khác nhau của dòng Boeing 737. Hãng nhiều lần nhắc tới việc giữ một dòng máy như một phần mô hình, dù sự cố 737 MAX khiến câu hỏi về rủi ro tập trung được bàn nhiều hơn.
Chuyện quay đầu máy bay trong mười phút có thật không?
Đây là câu chuyện chính hãng kể về thời kỳ đầu, khi phải duy trì lịch bay với ít máy bay hơn dự tính. Thời gian quay đầu thực tế thay đổi theo thời kỳ, sân bay và kích cỡ máy bay. Điều được ghi nhận rộng rãi là quay đầu nhanh luôn là một ưu tiên của hãng.
Vì sao các hãng lớn lập mảng giá rẻ mà vẫn không thành công?
Các phân tích thường nêu việc mảng giá rẻ vẫn dùng chung hạ tầng, hợp đồng lao động và lịch bay với hãng mẹ, nên không có được lợi thế chi phí thật. Hãng mẹ cũng ngại mảng giá rẻ giành khách của mình, nên giới hạn sự phát triển của nó.
Bài học Southwest có hợp với doanh nghiệp làm hàng cao cấp không?
Phần về giá rẻ thì không, nhưng phần về sự nhất quán thì có. Một thương hiệu cao cấp cũng cần mọi quyết định cùng chiều với mục tiêu chính và cần biết mình chọn không làm gì. Sự ăn khớp giữa các hoạt động không phụ thuộc vào phân khúc giá.
Sự cố cuối năm 2022 nói gì về mô hình điểm nối điểm?
Mô hình này tiết kiệm khi vận hành trơn tru, nhưng khi nhiều điểm cùng bị gián đoạn, máy bay và tổ bay bị kẹt ở khắp nơi, việc sắp xếp lại rất phức tạp. Hệ thống quản lý lịch phải đủ mạnh để xử lý tình huống đó; các điều tra cho thấy đây là chỗ hãng đã đầu tư chưa đủ.