Cùng một chiến lược có thể thành công rực rỡ ở ngành này và thất bại nặng ở ngành khác, vì chiến lược luôn dựa trên thói quen của một nhóm khách cụ thể chứ không đứng một mình. Hai trường hợp được ghi nhận rõ nhất là J.C. Penney năm 2012, khi một lãnh đạo đến từ Apple đem cách bán không khuyến mãi vào chuỗi bách hoá Mỹ, và Walmart ở Đức từ năm 1997 đến năm 2006, khi mô hình bán lẻ giá thấp kiểu Mỹ gặp một thị trường đã có những nhà bán giá rẻ còn giỏi hơn.
Cả hai câu chuyện không phải chuyện người kém cỏi làm sai. Người đứng đầu đều có thành tích thật ở chỗ cũ. Điều đáng học là vì sao một cách làm đúng lại thành sai khi đổi khách, đổi ngành, đổi nước, và làm sao để thử trước khi đặt cược cả công ty.
J.C. Penney năm 2012: bỏ phiếu giảm giá ở một nơi khách sống bằng phiếu giảm giá
J.C. Penney là chuỗi bách hoá lâu đời của Mỹ, bán quần áo, đồ gia dụng ở các trung tâm thương mại vùng ngoại ô. Cuối năm 2011, Ron Johnson, người từng xây dựng chuỗi Apple Store, về làm giám đốc điều hành. Đầu năm 2012, công ty công bố cách định giá mới mang tên đại ý "công bằng và rõ ràng": bỏ phần lớn các đợt giảm giá và phiếu giảm giá, thay bằng giá thường thấp hơn, một số đợt giá tốt theo tháng và giá thanh lý theo lịch cố định.
Trên giấy, logic rất gọn. Khách không phải chờ đợt giảm, không phải cắt phiếu, giá niêm yết đã là giá thật. Ở Apple, khách mua theo giá niêm yết, hiếm khi có khuyến mãi, và cửa hàng vẫn đông. Nhưng khách quen của J.C. Penney đã được dạy suốt nhiều năm rằng mua hàng ở đó là săn được giảm giá. Cảm giác "được hời" là một phần của sản phẩm. Khi giá thường thấp hơn nhưng không còn con số giảm giá để thấy, nhiều người cảm thấy mình không còn được hời nữa.
Doanh thu năm 2012 của J.C. Penney giảm khoảng một phần tư so với năm trước, theo báo cáo của chính công ty. Tháng 4 năm 2013, Johnson rời ghế, người tiền nhiệm quay lại và các đợt khuyến mãi được khôi phục. Báo chí thời đó thuật lại rằng cách định giá mới đã được triển khai trên toàn chuỗi mà không thử trước ở một nhóm cửa hàng nhỏ, với lập luận rằng ở Apple họ cũng không thử. Đây là lời thuật lại, nhưng việc không có giai đoạn thử diện hẹp thì được nhiều nguồn xác nhận.
Walmart ở Đức: mô hình Mỹ gặp những nhà bán giá rẻ giỏi hơn
Walmart vào Đức năm 1997 bằng cách mua lại một chuỗi đại siêu thị trong nước, rồi mua thêm một chuỗi khác năm sau đó. Mô hình mang sang là thứ đã làm nên Walmart ở Mỹ: giá thấp hằng ngày, cửa hàng rộng, dịch vụ thân thiện kiểu Mỹ. Đến năm 2006, sau nhiều năm thua lỗ, Walmart bán lại toàn bộ các cửa hàng ở Đức cho tập đoàn bán lẻ Metro và rút khỏi thị trường này. Cùng năm, hãng cũng rút khỏi Hàn Quốc.
Các phân tích về sau, kể cả trong giới học thuật, thường nêu ba nhóm lý do. Thứ nhất, Đức đã có các chuỗi siêu thị giá rẻ như Aldi và Lidl với hàng ít mã, chi phí vận hành cực thấp và khách hàng rất trung thành; "giá thấp hằng ngày" không còn là điều khác biệt. Thứ hai, hai chuỗi mua lại có cửa hàng ở vị trí và tình trạng không đồng đều, khó vận hành theo một chuẩn. Thứ ba, nhiều thói quen phục vụ kiểu Mỹ, như nhân viên chào khách ở cửa hay đóng túi giúp, được báo chí kể là khiến không ít khách Đức thấy lạ.
Quy định về giờ mở cửa, quan hệ với công đoàn và giá bán dưới giá vốn ở Đức cũng khác Mỹ, và Walmart gặp rắc rối pháp lý ở một số điểm. Không có lý do đơn lẻ nào giải thích hết. Bức tranh chung là một mô hình được tối ưu cho bối cảnh này được mang nguyên sang bối cảnh khác, nơi chính lợi thế cốt lõi của nó đã có người làm tốt hơn.
Mặt ngược lại: khi một mô hình giá rẻ vượt biên giới mà vẫn sống
Để không rút ra kết luận sai rằng mô hình bán lẻ không bao giờ mang đi được, nên nhìn chiều ngược lại. Aldi, chuỗi siêu thị giá rẻ của Đức từng góp phần làm Walmart khó sống ở Đức, đã mở cửa hàng đầu tiên ở Mỹ từ năm 1976, tại bang Iowa. Hãng không vào bằng những vụ mua lại lớn. Cửa hàng nhỏ, ít mã hàng, phần lớn là hàng nhãn riêng, khách tự mang túi và trả một khoản đặt cọc nhỏ khi lấy xe đẩy, đúng tinh thần tiết kiệm chi phí ở quê nhà.
Điều đáng chú ý là tốc độ. Aldi lớn lên ở Mỹ chậm, qua nhiều thập kỷ, mở dần từng vùng, giữ lõi mô hình nhưng chịu điều chỉnh những chi tiết như mặt hàng tươi, hàng hữu cơ cho hợp khẩu vị địa phương. Phải mất rất lâu chuỗi này mới được báo chí Mỹ coi là một đối thủ đáng kể của các siêu thị lớn. Câu chuyện của Aldi không chứng minh rằng mô hình nào cũng bê đi được; nó chỉ cho thấy hai điều giúp tăng cơ hội: lõi lợi thế không bị đối thủ địa phương làm tốt hơn, và chịu lớn chậm để học thị trường.
Đặt cạnh Walmart ở Đức, khác biệt nằm ở chỗ Aldi vào Mỹ khi chưa có ai chiếm đúng vị trí "rất ít mã hàng, rất rẻ", còn Walmart vào Đức khi vị trí "giá thấp hằng ngày" đã có chủ. Câu hỏi then chốt trước khi bê mô hình không phải là mô hình này mạnh không, mà là ở chỗ mới, điều làm nó mạnh đã có ai làm chưa.
Đặt hai thất bại cạnh nhau: cái gì đã đổi khi bê sang
Cả hai trường hợp đều có một mô hình thành công ở nơi gốc. Khác nhau ở chỗ phần nào của môi trường đã đổi:
| Yếu tố | J.C. Penney 2012 | Walmart ở Đức 1997–2006 |
|---|---|---|
| Mô hình gốc thành công ở đâu | Apple Store, khách mua theo giá niêm yết | Walmart ở Mỹ, thị trấn và ngoại ô |
| Điều bị đổi khi bê sang | Thói quen săn giảm giá của khách | Đối thủ giá rẻ mạnh hơn, luật và văn hoá khác |
| Giả định ngầm bị sai | Khách muốn giá rõ ràng hơn muốn cảm giác được hời | Giá thấp hằng ngày đủ để khác biệt |
| Có thử diện hẹp không | Theo nhiều nguồn: không | Mua lại hai chuỗi rồi chuyển đổi trên diện rộng |
| Thời gian để thấy sai | Khoảng một năm | Gần mười năm |
| Kết cục | Lãnh đạo rời ghế, khôi phục khuyến mãi | Bán toàn bộ cửa hàng, rút khỏi thị trường |
Điểm đáng chú ý là giả định ngầm, thứ không ai viết ra vì ở nơi gốc nó đúng hiển nhiên. Ở Apple, không ai phải bàn chuyện khách có cần cảm giác được hời không. Ở Mỹ, không ai phải chứng minh giá thấp hằng ngày là điều khác biệt. Khi bê mô hình, những giả định hiển nhiên đó mới là thứ cần kiểm tra trước tiên.
Vì sao người giỏi vẫn bê nhầm: ba cái bẫy có tên
Những người đứng sau hai quyết định này đều có năng lực và thành tích thật. Các phân tích về sau chỉ ra vài cái bẫy mà người giỏi càng dễ rơi vào:
- Thiên kiến từ thành công cũ: càng thành công với một cách làm, ta càng dễ coi đó là quy luật chung thay vì một lời giải cho bối cảnh cụ thể.
- Nhìn đối thủ cũ thay vì đối thủ mới: Walmart quen so mình với các chuỗi bách hoá Mỹ, trong khi đối thủ thật ở Đức là các chuỗi giá rẻ hàng ít mã.
- Bỏ qua khách hàng hiện tại để chạy theo khách hàng mong muốn: J.C. Penney muốn thu hút khách trẻ, ưa thiết kế, nhưng trong lúc chuyển đổi đã làm mất lòng nhóm khách quen đang nuôi doanh thu.
- Đổi tất cả cùng lúc: khi giá, bài trí, thương hiệu và khuyến mãi cùng đổi một lúc, không ai biết thay đổi nào gây ra sụt giảm, và cũng không có đường lui nhỏ.
Có thể thêm một cái bẫy thứ năm đặc biệt hay gặp khi người mới về điều hành: muốn tạo dấu ấn nhanh. Một chiến lược mới, công bố rầm rộ, thường được ưu tiên hơn những điều chỉnh nhỏ, đo được, vì điều chỉnh nhỏ không tạo được câu chuyện. Nhưng chính điều chỉnh nhỏ mới cho phép học từ khách thật.
Không bẫy nào là chuyện ngu ngốc. Chúng là hệ quả tự nhiên của việc tin vào kinh nghiệm của chính mình, và chỉ được chặn lại bằng quy trình như thử nghiệm nhỏ, hỏi khách hiện tại, đo trước và sau.
Áp vào doanh nghiệp nhỏ: trước khi bê một cách làm đang chạy tốt ở chỗ khác
Viết ra ba giả định mà cách làm đó cần. Ví dụ: khách sẵn sàng trả trước, khách có thời gian chờ, khách tin thương hiệu. Rồi hỏi ở chỗ mới, khách của mình có như vậy không.
Thử ở một điểm, một nhóm hàng, một tháng. Một quán cà phê muốn bỏ khuyến mãi "mua hai tặng một" có thể thử ở một chi nhánh hoặc một khung giờ, đo lượng khách và doanh thu, rồi mới áp toàn bộ.
Hỏi khách hiện tại vì sao họ đang đến. Nếu lý do là khuyến mãi, bỏ khuyến mãi là bỏ lý do. Nếu lý do là vị trí hay sự quen biết, bạn có nhiều đường hơn.
Nhìn đối thủ thật ở chỗ mới. Mở thêm cửa hàng ở tỉnh khác, đối thủ có thể không phải chuỗi lớn quen thuộc mà là các cửa hàng gia đình rất rẻ, rất quen khách.
Ví dụ giả định: một tiệm bánh ở TP.HCM bán rất tốt bánh nhập khẩu giá cao cho khách văn phòng, rồi mở chi nhánh ở một thị trấn với đúng thực đơn và giá đó. Trước khi mở, tiệm có thể bán thử tại một hội chợ ở thị trấn, xem khách hỏi gì, mua gì, trả giá bao nhiêu. Một ngày bán thử rẻ hơn rất nhiều so với một năm thuê mặt bằng sai.
Câu hỏi thường gặp
Ron Johnson có phải người kém năng lực không?
Không có cơ sở để nói vậy. Ông có thành tích thật trong việc xây chuỗi Apple Store. Câu chuyện J.C. Penney thường được dùng để minh hoạ việc một cách làm đúng ở bối cảnh này có thể sai ở bối cảnh khác, và việc thiếu thử nghiệm diện hẹp khiến sai lầm lan ra toàn chuỗi.
J.C. Penney phá sản năm 2020 có phải vì chiến lược năm 2012?
Không nên quy về một nguyên nhân. Công ty phá sản năm 2020 trong bối cảnh nhiều chuỗi bách hoá Mỹ gặp khó, thương mại điện tử lớn mạnh và đại dịch đóng cửa hàng. Giai đoạn 2012 làm công ty yếu đi đáng kể, nhưng là một trong nhiều yếu tố.
Walmart có thành công ở nước ngoài không?
Có ở một số nơi, thường là khi hãng mua lại hoặc hợp tác với một nhà bán lẻ bản địa mạnh và giữ cách vận hành phù hợp với thị trường đó. Hãng cũng rút khỏi hoặc thu hẹp ở nhiều nước khác. Kết quả không đồng đều cho thấy mô hình không tự chạy ở mọi nơi.
Doanh nghiệp nhỏ có thể thử nghiệm chiến lược mà không tốn kém không?
Có. Thử ở một chi nhánh, một khung giờ, một nhóm hàng hoặc một nhóm khách quen trong một khoảng thời gian ngắn, ghi lại con số trước và sau. Quan trọng là chỉ đổi một yếu tố mỗi lần để biết yếu tố nào tạo ra khác biệt.
Làm sao biết khách mình mua vì giá hay vì thứ khác?
Hỏi trực tiếp vài chục khách quen vì sao họ chọn mình, xem họ có đến vào ngày không có khuyến mãi không, và so lượng khách giữa ngày có và không có ưu đãi. Những quan sát đơn giản này thường đủ để thấy giá chiếm phần lớn hay chỉ là một phần.