Phần lớn sai lầm lớn của người đứng đầu doanh nghiệp không đến từ thiếu thông minh, mà từ ba kiểu quen thuộc: tin rằng sản phẩm đang bán chạy sẽ còn bán chạy, lớn nhanh hơn sức chịu của bộ máy, và đem cảm giác chiến thắng của lần trước vào quyết định lần sau. Cả ba thường đi kèm một điều kiện chung: xung quanh người quyết định có quá ít người dám nói ngược.
Bài kể ba trường hợp có thật: Digital Equipment Corporation và thời máy tính cá nhân, công ty giao hàng tạp hoá Webvan những năm 1999 đến 2001, và thương vụ Quaker Oats mua Snapple. Mỗi trường hợp đi kèm điều đã được ghi nhận, điều thường bị kể sai, và câu hỏi một chủ doanh nghiệp nhỏ có thể tự đặt cho mình trước khi quyết.
DEC và câu nói bị cắt khỏi ngữ cảnh
Digital Equipment Corporation, thường gọi là DEC, do Ken Olsen đồng sáng lập năm 1957, từng là một trong những hãng máy tính lớn nhất thế giới nhờ dòng máy tính cỡ nhỏ (minicomputer) như PDP và VAX, rẻ và gọn hơn nhiều so với máy tính lớn của IBM. Khi máy tính cá nhân lan rộng trong thập niên 1980, DEC chậm chân, các sản phẩm máy cá nhân của hãng không thành công. Olsen rời ghế lãnh đạo năm 1992 và năm 1998 DEC được Compaq mua lại.
Người ta hay dẫn câu Olsen nói năm 1977 rằng không có lý do gì để một người muốn có máy tính trong nhà, như bằng chứng của sự tự mãn. Các tư liệu kiểm chứng cho thấy câu nói gốc nằm trong bối cảnh bàn về máy tính điều khiển mọi thứ trong gia đình, và Olsen sau này giải thích như vậy. Nói cách khác, giai thoại bị cắt ngữ cảnh để làm câu chuyện gọn hơn.
Nhưng sai lầm chiến lược của DEC thì có thật, và nó không cần câu nói kia để chứng minh. Một hãng sống bằng biên lợi nhuận cao của máy tính cỡ nhỏ khó lòng tự tay làm ra sản phẩm rẻ hơn ăn vào chính doanh thu của mình. Đây là mẫu hình mà Clayton Christensen sau này mô tả trong lý thuyết đổi mới phá vỡ, và DEC là một trong những trường hợp hay được nhắc tới.
Webvan: mở rộng trước khi mô hình chạy được ở một nơi
Webvan nhận đơn tạp hoá qua mạng và giao tận nhà, lên sàn chứng khoán năm 1999 giữa làn sóng đầu tư vào công ty internet. Thay vì làm cho mô hình có lãi ở một thành phố rồi mới nhân rộng, công ty ký hợp đồng trị giá khoảng một tỷ USD với tập đoàn xây dựng Bechtel để dựng một loạt kho tự động hoá lớn ở nhiều thành phố Mỹ, và mua lại đối thủ HomeGrocer năm 2000.
Bán tạp hoá có biên lợi nhuận mỏng, giao hàng tận nhà tốn kém, và các kho khổng lồ chỉ có lãi khi chạy gần hết công suất. Số đơn thực tế không theo kịp. Tháng 7 năm 2001, Webvan nộp đơn phá sản và ngừng hoạt động, khoảng hai nghìn người mất việc. Hơn một thập kỷ sau, giao tạp hoá qua mạng lại phát triển, nhưng các công ty sau này thường bắt đầu với kho nhỏ hơn hoặc tận dụng siêu thị có sẵn.
Webvan thường được dùng làm ví dụ cho sai lầm "đúng ý tưởng, sai nhịp". Ý tưởng không vô lý, nhưng người đứng đầu đặt cược quy mô trước khi chứng minh được rằng mỗi đơn hàng có lãi. Có tiền dễ dàng từ thị trường vốn khi đó khiến sai lầm lớn nhanh hơn, vì không có gì buộc công ty phải dừng lại kiểm tra.
Quaker Oats và Snapple: thắng một lần, tưởng thắng mọi lần
Quaker Oats từng thành công lớn với nước uống thể thao Gatorade sau khi mua lại thương hiệu này năm 1983. Năm 1994, dưới thời tổng giám đốc William Smithburg, Quaker mua hãng trà và nước trái cây Snapple với giá khoảng 1,7 tỷ USD, với kỳ vọng đưa Snapple đi theo con đường của Gatorade: kênh phân phối lớn, quảng cáo lớn.
Snapple vốn đi lên nhờ cửa hàng nhỏ, tiệm tạp hoá và hình ảnh gần gũi, khác hẳn kênh siêu thị lớn của Gatorade. Thay đổi cách phân phối và quảng cáo không đem lại kết quả mong muốn, trong khi thị trường trà đóng chai có thêm đối thủ. Năm 1997, Quaker bán Snapple với giá khoảng 300 triệu USD, chỉ bằng một phần nhỏ giá mua, và Smithburg rời ghế cùng năm.
Bài học hay được rút ra là người đứng đầu dễ coi thành công trước như bằng chứng cho năng lực chung, rồi áp nguyên công thức cũ vào một sản phẩm có khách hàng và kênh bán khác hẳn. Sự tự tin đó càng mạnh khi xung quanh không ai muốn nói rằng thương vụ đắt quá hay không hợp.
Điều kiện chung: quá ít người dám nói ngược
Trong cuốn The Effective Executive xuất bản năm 1967, Peter Drucker kể rằng Alfred Sloan, người lãnh đạo General Motors nhiều thập kỷ, có lần kết thúc một cuộc họp mà ai cũng đồng ý bằng cách đề nghị hoãn quyết định sang buổi sau, để mọi người có thời gian tìm ra điều bất đồng và hiểu vấn đề rõ hơn. Đây là câu chuyện do Drucker kể lại, câu chữ có thể khác bản gốc, nhưng ý tứ thì được trích dẫn rộng rãi trong giới quản trị.
Ba trường hợp ở trên đều có lúc mà một tiếng nói phản biện đủ mạnh có thể làm chậm quyết định lại: hỏi DEC nếu máy tính cá nhân lớn lên thì doanh thu chính của hãng đi đâu, hỏi Webvan mỗi đơn hàng ở thành phố đầu tiên đã có lãi chưa, hỏi Quaker vì sao khách của Snapple sẽ hành xử giống khách của Gatorade. Không có bằng chứng rằng những câu hỏi đó chưa từng được đặt ra, nhưng rõ ràng chúng không đủ sức đổi quyết định.
Ở doanh nghiệp nhỏ, chuyện này còn dễ xảy ra hơn vì người chủ vừa là người bỏ vốn, vừa là người quyết, vừa là người trả lương. Nhân viên ít khi phản đối thẳng ông chủ, nhất là khi ông chủ vừa có một quyết định đúng trước đó.
Cái giá của từng quyết định và chuyện xảy ra sau đó
Với DEC, cái giá kéo dài nhiều năm. Hãng chuyển từ lãi sang lỗ, cắt giảm nhân sự qua nhiều đợt đầu thập niên 1990, bán dần các mảng kinh doanh, rồi cuối cùng không còn tồn tại độc lập khi về tay Compaq năm 1998. Những người mất việc ở các nhà máy và văn phòng của DEC là phần ít được nhắc tới khi người ta kể câu chuyện như một bài học chiến lược gọn gàng.
Với Webvan, mọi thứ diễn ra nhanh hơn nhiều: chưa tới hai năm từ lúc lên sàn đến lúc nộp đơn phá sản. Nhà đầu tư mất gần hết số tiền đã bỏ vào, người lao động mất việc gần như cùng lúc, các kho tự động hoá đắt tiền bị bán lại với giá thấp. Với Quaker Oats, khoản chênh giữa giá mua và giá bán Snapple là một trong những thương vụ thua lỗ hay được dẫn nhất trong ngành hàng tiêu dùng Mỹ thập niên 1990; vài năm sau, chính Quaker được PepsiCo mua lại, phần lớn vì Gatorade.
Điểm đáng chú ý là không trường hợp nào sụp vì một ngày tồi tệ duy nhất. Cả ba là chuỗi quyết định nối nhau, mỗi bước đều có vẻ hợp lý khi nhìn riêng. Vì thế việc tự kiểm định kỳ quan trọng hơn việc cố tìm một khoảnh khắc "lẽ ra phải khác".
Ba kiểu sai lầm và câu tự hỏi trước khi quyết
Bảng dưới đặt mỗi kiểu sai lầm cạnh một câu hỏi cụ thể mà người đứng đầu có thể bắt mình trả lời bằng giấy trắng mực đen:
| Kiểu sai lầm | Trường hợp | Câu tự hỏi | Ví dụ giả định ở cửa hàng nhỏ |
|---|---|---|---|
| Tự mãn với sản phẩm cũ | DEC | Nếu khách chuyển sang thứ rẻ hơn, gọn hơn, doanh thu chính của mình còn bao nhiêu? | Tiệm in ấn sống bằng in tờ rơi trong khi khách đang chuyển sang quảng cáo trên điện thoại |
| Mở rộng trước khi chạy được | Webvan | Điểm bán đầu tiên đã có lãi đều đặn sáu tháng chưa? | Quán cà phê mở chi nhánh thứ hai khi quán đầu mới hoà vốn được hai tháng |
| Áp công thức thắng cũ vào chỗ khác | Quaker Oats | Khách của sản phẩm mới mua ở đâu, vì sao, có giống khách cũ không? | Cửa hàng quần áo trẻ em bán tốt, mở thêm dòng đồ công sở bằng đúng cách chạy quảng cáo cũ |
| Không ai dám nói ngược | Cả ba | Ai trong đội đã được mời chỉ ra điểm yếu của quyết định này? | Chủ tiệm hỏi riêng người bán lâu năm nhất trước khi chốt |
Câu hỏi không thay được phán đoán, nhưng buộc người quyết phải nhìn vào con số và khách hàng thay vì cảm giác. Viết câu trả lời ra giấy còn có lợi thêm một điều: sáu tháng sau đọc lại, chủ doanh nghiệp thấy rõ mình đã dựa vào giả định nào.
Cách tự đặt người phản biện khi doanh nghiệp còn nhỏ
Không cần hội đồng quản trị hay ban kiểm soát. Một vài thói quen đơn giản giúp người chủ nghe được tiếng nói ngược trước khi quá muộn:
- Trước quyết định lớn, giao cho một người trong đội nhiệm vụ chính thức là tìm lý do để không làm. Vì là nhiệm vụ được giao, người đó không ngại nói.
- Hỏi ý kiến từng người riêng trước, rồi mới họp chung. Họp chung ngay từ đầu, mọi người thường nói theo người lên tiếng đầu tiên, nhất là khi đó là chủ.
- Có một người ngoài nghề để hỏi định kỳ: người quen làm kế toán, chủ một tiệm khác ngành, bạn học cũ. Họ không bị phụ thuộc vào lương của mình.
- Ghi lại quyết định kèm lý do và hẹn ngày xem lại. Thói quen này làm người chủ cẩn thận hơn khi biết mình sẽ phải đối chiếu.
- Cảnh giác nhất ngay sau một thành công. Đó là lúc tự tin cao nhất và người xung quanh ít muốn phản đối nhất.
Không thói quen nào trong số này bảo đảm quyết định đúng. Chúng chỉ làm tăng khả năng điểm yếu được nhìn thấy trước khi tiền đã chi.
Câu hỏi thường gặp
Ken Olsen có thật sự nói không ai cần máy tính ở nhà không?
Câu nói năm 1977 có thật, nhưng thường bị cắt khỏi ngữ cảnh. Theo các nguồn kiểm chứng và lời Olsen giải thích sau này, ông nói về máy tính kiểu điều khiển mọi hoạt động trong gia đình, không phải máy tính cá nhân nói chung. Sai lầm chiến lược của DEC có thật nhưng không nên dựa vào câu này để chứng minh.
Webvan thất bại có phải vì ý tưởng giao tạp hoá online là sai?
Không hẳn. Giao tạp hoá qua mạng về sau phát triển ở nhiều nước. Vấn đề của Webvan là đầu tư hạ tầng lớn và mở nhiều thành phố trước khi chứng minh mỗi đơn hàng có lãi, trong một ngành biên lợi nhuận mỏng. Cùng ý tưởng, nhịp mở rộng khác đi thì kết quả có thể khác.
Mua lại doanh nghiệp khác có luôn rủi ro như Quaker với Snapple?
Không phải mọi thương vụ đều hỏng. Quaker từng mua Gatorade và thành công. Rủi ro tăng khi người mua trả giá cao dựa trên kỳ vọng áp được cách làm cũ, mà không hiểu vì sao khách hàng của doanh nghiệp được mua lại gắn bó với nó. Với doanh nghiệp nhỏ, nhận lại một cửa hàng hay một dòng hàng cũng nên hỏi câu tương tự.
Chủ doanh nghiệp nhỏ có cần cố vấn bên ngoài không?
Không bắt buộc, nhưng một người ngoài không phụ thuộc vào mình về tiền bạc thường nói thẳng hơn nhân viên. Đó có thể là một chủ cửa hàng khác ngành, một người làm kế toán, hay bạn bè có kinh nghiệm kinh doanh. Gặp định kỳ và kể cả những quyết định mình đang phân vân sẽ có ích hơn chỉ hỏi khi đã gặp chuyện.
Làm sao biết mình đang tự mãn với sản phẩm cũ?
Một dấu hiệu là doanh thu vẫn ổn nhưng khách mới ngày càng ít, khách cũ già đi cùng cửa hàng. Dấu hiệu khác là khi nghe về cách làm mới của đối thủ, phản ứng đầu tiên là tìm lý do nó sẽ không chạy. Định kỳ hỏi khách vừa bỏ đi vì sao họ đi là cách rẻ để thấy sớm.
Có nên đổi người quản lý sau một quyết định hỏng?
Không nhất thiết. Nếu quyết định được đưa ra cẩn thận, có thông tin đầy đủ nhưng kết quả xấu vì điều không lường trước, thay người chỉ làm những người còn lại sợ quyết. Nên xem lại quá trình quyết định có bỏ qua cảnh báo nào không. Lặp lại cùng một kiểu sai mới là điều đáng lo.