Henry Ford không phát minh ra ô tô, cũng không một mình nghĩ ra dây chuyền lắp ráp. Điều ông và đội ngũ làm được là biến chiếc ô tô từ món đồ của nhà giàu thành thứ người làm công ăn lương mua được, bằng cách sản xuất một mẫu xe duy nhất (Model T, ra mắt năm 1908) với dây chuyền di động (từ năm 1913) và trả công nhân mức lương cao hơn hẳn mặt bằng (5 USD một ngày, từ năm 1914).
Cũng chính sự kiên định với một mẫu xe đã khiến Ford tụt lại khi thị trường đổi khác vào thập niên 1920. Câu chuyện của Ford vì vậy có hai nửa: nửa đầu là bài học về hạ giá thành để mở rộng thị trường, nửa sau là bài học về việc người sáng lập không chịu nghe số liệu. Bài này kể cả hai, theo các mốc đã được ghi nhận rộng rãi, rồi rút ra điều áp dụng được cho xưởng sản xuất và cửa hàng nhỏ.
Dòng thời gian các mốc chính
Các mốc dưới đây được ghi nhận trong lịch sử công ty và các sách tiểu sử; con số làm tròn, ghi "khoảng" khi các nguồn chênh nhau:
- 1903 — Ford Motor Company được thành lập ở Detroit, Mỹ, với một nhóm nhà đầu tư. Trước đó Ford đã có ít nhất một công ty ô tô không thành.
- 1908 — Model T ra mắt: chắc, dễ sửa, chạy được trên đường nông thôn xấu. Giá ban đầu khoảng 850 USD.
- 1913 — Nhà máy Highland Park chạy dây chuyền lắp ráp di động. Thời gian lắp một khung xe giảm từ hơn 12 giờ xuống khoảng một giờ rưỡi.
- 1914 — Công ty công bố mức lương 5 USD một ngày cho công nhân đủ điều kiện, gần gấp đôi mức trước đó, kèm rút ngày làm xuống 8 giờ.
- Giữa thập niên 1920 — Giá Model T giảm xuống dưới 300 USD. Tổng cộng hơn 15 triệu chiếc được sản xuất đến năm 1927.
- 1927 — Ford ngừng Model T, đóng nhiều tháng để chuyển sang Model A, trong khi General Motors đã bán nhiều mẫu, nhiều màu, mua trả góp.
- 1941 — Sau nhiều năm chống công đoàn quyết liệt, Ford ký thoả ước với công đoàn ô tô UAW.
Đọc dòng thời gian theo chiều ngang sẽ thấy một điều: những năm thành công rực rỡ nhất và những năm sai lầm nhất đều đến từ cùng một niềm tin, rằng chỉ cần làm một sản phẩm thật rẻ, thật bền là đủ.
Dây chuyền 1913: ai nghĩ ra và nó thật sự đổi điều gì
Ý tưởng cho vật đi qua người thợ, thay vì người thợ đi quanh vật, đã có trước Ford. Các lò mổ ở Chicago dùng dây chuyền móc treo để "tháo rời" con vật từng bước; xưởng của Ford có các kỹ sư như Charles Sorensen và nhiều người khác thử nghiệm, chia việc lắp ráp thành hàng chục thao tác nhỏ. Công lao của Ford là cho phép thử, đầu tư nhà máy, và đẩy ý tưởng ấy đến quy mô chưa ai làm. Khi nói "Ford phát minh dây chuyền", nên hiểu là "Ford công nghiệp hoá dây chuyền".
Thứ dây chuyền thật sự đổi là cấu trúc chi phí. Khi thời gian lắp mỗi xe giảm mạnh, cùng một nhà xưởng và số công nhân làm ra nhiều xe hơn hẳn, chi phí cố định chia cho nhiều sản phẩm hơn. Ford chọn cách dùng khoản tiết kiệm ấy để hạ giá bán, chứ không giữ hết làm lãi. Giá thấp hơn kéo thêm người mua, sản lượng tăng lại kéo giá thành xuống tiếp. Đó là vòng quay mà nhiều doanh nghiệp sản xuất về sau học theo.
Mặt trái cũng rõ ngay. Công việc trên dây chuyền đơn điệu, nhịp do máy quyết định, người thợ lành nghề trở thành người lặp một động tác cả ngày. Năm 1913, tỷ lệ công nhân bỏ việc ở Ford rất cao, công ty phải tuyển liên tục để giữ đủ người. Chính vấn đề này dẫn đến quyết định nổi tiếng năm sau.
Lương 5 USD một ngày: hào phóng hay tính toán
Tháng 1/1914, Ford công bố mức 5 USD một ngày, gần gấp đôi mức lương phổ biến của công nhân nhà máy lúc đó, và rút ca làm còn 8 giờ để chạy thêm ca. Báo chí khắp nước Mỹ đưa tin, hàng nghìn người kéo đến cổng nhà máy xin việc. Henry Ford sau này viết trong hồi ký rằng đây là một trong những quyết định cắt giảm chi phí tốt nhất ông từng làm, vì nó giữ được người, giảm chi phí tuyển và đào tạo lại.
Có hai chi tiết thường bị bỏ qua. Thứ nhất, mức 5 USD gồm lương cơ bản cộng phần chia lợi nhuận, và chỉ trả đủ cho người đáp ứng điều kiện của công ty. Thứ hai, để xét điều kiện, Ford lập một bộ phận gọi là Phòng Xã hội học, cử người đến tận nhà công nhân xem lối sống, chi tiêu, sinh hoạt. Ngày nay cách làm này bị coi là xâm phạm đời tư người lao động. Bộ phận ấy thu hẹp dần vài năm sau.
Câu "trả lương cao để công nhân mua được chính chiếc xe họ làm" hay được gán cho Ford như mục tiêu chính. Ông có nói những ý gần như vậy, nhưng nhiều nhà sử học cho rằng động cơ trực tiếp là giữ người và giữ nhịp dây chuyền. Cả hai động cơ có thể cùng tồn tại; điều chắc chắn là quyết định này có lợi về chi phí, không chỉ là lòng tốt.
Nửa sau: khi niềm tin vào một sản phẩm thành điểm mù
Từ 1914 đến 1925, Model T chỉ có màu đen, vì sơn đen khô nhanh, hợp nhịp dây chuyền. Câu nói "khách được chọn bất kỳ màu nào, miễn là màu đen" có trong hồi ký Ford xuất bản năm 1922, nên đây là câu có nguồn, khác với câu "ngựa nhanh hơn" vẫn chưa tìm được nguồn gốc. Thời ấy, câu nói phản ánh đúng lợi thế: một mẫu, một màu, giá thấp nhất.
Nhưng đến giữa thập niên 1920, nhiều gia đình Mỹ đã có xe lần đầu và giờ muốn chiếc thứ hai đẹp hơn, êm hơn. General Motors dưới thời Alfred Sloan đưa ra nhiều dòng xe theo các mức giá, đổi kiểu dáng hằng năm, cho mua trả góp qua công ty tài chính riêng. Ford tiếp tục hạ giá Model T, đúng công thức cũ, trong khi khách hàng đã đổi câu hỏi từ "rẻ nhất là xe nào" sang "xe nào hợp mình".
Năm 1927, Ford buộc phải dừng Model T và đóng nhiều nhà máy hàng tháng để làm lại khuôn cho Model A. Model A bán tốt, nhưng thị phần đã mất không lấy lại trọn. General Motors vượt Ford về doanh số và giữ vị trí đó nhiều thập niên. Các sách tiểu sử kể rằng nhiều cộng sự từng đề xuất mẫu mới sớm hơn và bị gạt đi; đây là phần ghi nhận từ người trong cuộc, mỗi người kể một chút khác nhau, nhưng hướng chung thống nhất.
Những thứ thuận lợi mà Ford không tự tạo ra
Kể về Ford mà chỉ kể tài năng của ông là bỏ sót nửa câu chuyện. Đầu thế kỷ XX, nước Mỹ có thị trường nội địa rất rộng, không bị chia cắt bởi biên giới hay thuế quan giữa các bang. Thép và dầu mỏ dồi dào, giá xăng thấp. Nông dân ở vùng xa cần phương tiện đi lại hơn bất cứ ai, và Model T, với gầm cao, máy đơn giản, hợp đúng những con đường đất ấy. Không phải thị trường nào cũng có những điều kiện cùng lúc như vậy.
Ford cũng không đi một mình. Những năm đầu, anh em nhà Dodge cung cấp phần lớn động cơ và khung gầm cho Ford trước khi lập hãng xe riêng. Đội ngũ kỹ sư, quản đốc giỏi làm nên dây chuyền. Các nhà đầu tư ban đầu chấp nhận rủi ro với một người đã có lần lập công ty ô tô không thành. Khi đọc tiểu sử bất kỳ nhà sáng lập nào, nên tự hỏi: ai khác đã góp tay, và điều kiện bên ngoài nào đã thuận.
Câu hỏi đó không làm nhỏ đi công lao của Ford. Nó giúp người đọc tránh kết luận rằng chỉ cần chép đúng cách làm của ông là có kết quả tương tự. Cách làm chỉ là một phần; thời điểm, thị trường và những người xung quanh là phần còn lại.
Ford làm gì, và một xưởng nhỏ ở Việt Nam làm được gì
Quy mô khác xa, nhưng logic chi phí và logic khách hàng thì giống. Bảng dưới đặt từng quyết định của Ford cạnh một phiên bản thu nhỏ (ví dụ giả định):
| Ford đã làm | Kết quả | Phiên bản cho xưởng nhỏ |
|---|---|---|
| Chia lắp ráp thành thao tác nhỏ, vật đi qua người | Thời gian mỗi xe giảm mạnh | Xưởng may gia công sắp lại bàn theo thứ tự công đoạn, bớt người đi lại lấy hàng |
| Dùng tiết kiệm để hạ giá, không giữ hết làm lãi | Mở rộng thị trường, sản lượng tăng | Tính lại giá vốn sau mỗi lần cải tiến, quyết định có ý thức phần nào giữ, phần nào nhường khách |
| Trả lương cao để giữ người | Bớt chi phí tuyển, đào tạo lại | Đếm thử chi phí một lần mất thợ giỏi (tuyển, kèm, hàng hỏng) rồi so với khoản tăng lương |
| Giữ một mẫu, một màu quá lâu | Mất thị phần vào tay đối thủ đa dạng hơn | Mỗi quý xem lại mặt hàng bán chạy nhất còn đang tăng hay đã chững |
| Chống công đoàn, kiểm soát đời tư công nhân | Mâu thuẫn kéo dài, tai tiếng | Không xen vào đời sống riêng của người làm; nói chuyện quyền lợi bằng thoả thuận rõ ràng |
Dòng cuối bảng không phải để phán xét người đã khuất, mà để nhắc rằng một quyết định hiệu quả về chi phí vẫn có thể sai về cách đối xử với con người. Ford để lại cả hai di sản; người học nên học có chọn lọc.
Điều không nên rút ra từ câu chuyện Ford
Thứ nhất, không nên rút ra rằng "cứ làm rẻ nhất là thắng". Ford thắng nhờ rẻ trong một thị trường mà phần lớn người mua chưa có xe. Khi thị trường bão hoà, giá rẻ không còn là lý do mua duy nhất. Một cửa hàng nhỏ cạnh tranh bằng giá với chuỗi lớn thường thua, vì chuỗi lớn có quy mô mà cửa hàng không có.
Thứ hai, không nên rút ra rằng "người sáng lập kiên định là đức tính". Kiên định với mục tiêu (xe cho số đông) giúp Ford đi xa; kiên định với phương tiện (đúng một mẫu Model T) làm ông tụt lại. Phân biệt hai thứ này là việc khó nhất của người chủ.
Thứ ba, không nên coi mọi câu trích của Ford trên mạng là thật. Nhiều câu khích lệ được gán cho ông không có nguồn. Những gì có trong hồi ký và các cuộc phỏng vấn được báo chí ghi lại thì dùng được, kèm ý thức rằng hồi ký là lời tự kể.
Câu hỏi thường gặp
Henry Ford có phát minh ra ô tô không?
Không. Ô tô chạy xăng đã có ở châu Âu từ thập niên 1880, trước khi Ford lập công ty. Đóng góp của Ford nằm ở cách sản xuất hàng loạt và hạ giá để người có thu nhập trung bình mua được, chứ không phải ở việc tạo ra chiếc xe đầu tiên.
Dây chuyền lắp ráp của Ford giảm thời gian sản xuất bao nhiêu?
Các nguồn lịch sử thường dẫn rằng thời gian lắp một khung xe Model T giảm từ hơn 12 giờ xuống khoảng một giờ rưỡi sau khi dây chuyền di động chạy năm 1913. Con số chính xác chênh nhau đôi chút tuỳ nguồn và giai đoạn đo.
Lương 5 USD một ngày có trả cho mọi công nhân không?
Không hẳn. Mức này gồm lương cộng phần chia lợi nhuận và chỉ trả đủ cho người đáp ứng điều kiện do công ty đặt ra, có cả xem xét lối sống tại nhà. Một số nhóm lao động ban đầu không đủ điều kiện nhận mức đầy đủ.
Vì sao Model T chỉ có màu đen?
Từ khoảng 1914 đến 1925, Ford dùng sơn đen vì loại sơn ấy khô nhanh, hợp với tốc độ dây chuyền. Trước và sau giai đoạn này, Model T có những màu khác. Câu nói nổi tiếng về màu đen có trong hồi ký của Ford năm 1922.
General Motors vượt Ford bằng cách nào?
General Motors dưới thời Alfred Sloan bán nhiều dòng xe theo nhiều mức giá, đổi kiểu dáng thường xuyên và cho mua trả góp. Cách làm này hợp với khách hàng đã có xe và muốn nâng cấp, trong khi Ford vẫn bám vào một mẫu duy nhất đến năm 1927.
Bài học nào từ Ford hợp với xưởng sản xuất nhỏ?
Hữu ích nhất là thói quen đo thời gian từng công đoạn, sắp xếp lại để bớt di chuyển, và tính chi phí thật của việc mất thợ giỏi. Bài học ngược lại cũng quan trọng: định kỳ kiểm tra sản phẩm chủ lực còn hợp nhu cầu khách hay không.
