Ratan Tata (1937–2024) làm chủ tịch Tata Sons, công ty mẹ của Tata Group, từ năm 1991 đến cuối năm 2012. Trong hai mươi mốt năm ấy, tập đoàn Ấn Độ này mua lại nhiều thương hiệu nước ngoài lớn, như hãng trà Tetley (2000), hãng thép Corus (2007), hãng xe Jaguar Land Rover (2008), và cũng làm ra chiếc xe Tata Nano, dự án được kỳ vọng rất lớn nhưng không thành công về thương mại.
Câu chuyện của Ratan Tata khác các nhà sáng lập trong chuyên mục này: ông không lập công ty mà tiếp quản một tập đoàn đã hơn trăm năm tuổi, do Jamsetji Tata khởi đầu từ một công ty thương mại năm 1868. Bài học vì thế là bài học của người điều hành và đổi mới một doanh nghiệp lâu đời, với cả những thương vụ thắng lẫn những quyết định sai được kể ở đây theo các mốc đã công khai.
Bối cảnh năm 1991: tiếp quản một tập đoàn rời rạc
Ratan Tata vào làm cho tập đoàn từ đầu thập niên 1960, theo các tiểu sử thì có thời gian làm việc ở nhà máy thép Jamshedpur cùng công nhân trước khi lên các vị trí quản lý. Năm 1991, ông kế nhiệm J. R. D. Tata làm chủ tịch Tata Sons. Cùng năm ấy, Ấn Độ bắt đầu chương trình mở cửa kinh tế lớn, giảm nhiều rào cản về giấy phép và đầu tư nước ngoài. Doanh nghiệp Ấn Độ quen với thị trường được bảo hộ giờ phải cạnh tranh.
Tập đoàn lúc ấy là tập hợp nhiều công ty hoạt động khá độc lập, một số do các lãnh đạo lâu năm điều hành gần như riêng rẽ. Theo các tư liệu về giai đoạn này, việc đầu tiên Ratan Tata làm là siết lại sự gắn kết: đặt quy định về tuổi nghỉ hưu cho lãnh đạo các công ty con, tăng tỷ lệ sở hữu của công ty mẹ ở các công ty thành viên, và thống nhất cách dùng thương hiệu Tata. Những thay đổi này gây va chạm với một số lãnh đạo kỳ cựu và được báo chí Ấn Độ thời đó đưa tin nhiều.
Bài học ở đây gần với doanh nghiệp gia đình Việt Nam hơn người ta nghĩ: khi thế hệ mới tiếp quản, việc khó nhất thường không phải đổi sản phẩm mà là sắp xếp lại quyền quyết định giữa những người đã gắn bó lâu năm.
Cũng cần nói rằng sự thay đổi này diễn ra trong một môi trường thuận: kinh tế Ấn Độ tăng trưởng nhanh sau mở cửa, các công ty công nghệ thông tin của tập đoàn lớn lên mạnh và mang về nguồn tiền lớn cho công ty mẹ. Nguồn tiền ấy về sau là chỗ dựa cho các thương vụ mua lại ở nước ngoài.
Các mốc chính trong thời Ratan Tata
Các mốc theo thông tin công khai của Tata Group và báo chí lớn:
- 1991 — Làm chủ tịch Tata Sons, cùng năm Ấn Độ mở cửa kinh tế.
- 1998 — Tata Motors ra mắt Indica, mẫu xe du lịch được thiết kế và phát triển chủ yếu ở Ấn Độ.
- 2000 — Tata Tea mua hãng trà Tetley của Anh, thương vụ lớn hiếm thấy của một công ty Ấn Độ mua thương hiệu phương Tây thời đó.
- 2007 — Tata Steel mua hãng thép Anh – Hà Lan Corus.
- 2008 — Tata Motors mua Jaguar Land Rover từ Ford; cùng năm giới thiệu xe Nano.
- 2008–2009 — Nhà máy Nano phải dời từ bang Tây Bengal sang bang Gujarat sau các cuộc phản đối về đất đai; xe bán ra từ năm 2009.
- Cuối năm 2012 — Ratan Tata thôi chức chủ tịch.
- Tháng 10/2024 — Ông mất ở Mumbai.
Jaguar Land Rover: thương vụ bị nghi ngờ rồi thành trụ cột
Năm 2008, Ford bán Jaguar Land Rover cho Tata Motors với giá khoảng 2,3 tỷ USD. Nhiều nhà phân tích nghi ngờ: một hãng xe Ấn Độ chủ yếu làm xe tải và xe giá rẻ thì quản lý hai thương hiệu xe sang Anh thế nào, nhất là khi khủng hoảng tài chính toàn cầu nổ ra ngay sau đó và doanh số xe sang sụt mạnh. Những năm đầu, Tata Motors chịu áp lực tài chính lớn vì thương vụ này.
Cách Tata quản lý Jaguar Land Rover về sau thường được nhắc: giữ đội ngũ và bộ máy ở Anh, đầu tư vào mẫu xe mới, không áp cách làm của công ty mẹ lên một thương hiệu có bản sắc riêng. Trong những năm sau, Jaguar Land Rover đóng góp phần lớn doanh thu cho Tata Motors, dù kết quả kinh doanh dao động mạnh theo từng giai đoạn và thị trường. Đánh giá chung là thương vụ thành công hơn nhiều so với lo ngại ban đầu.
Có một chi tiết hay được kể lại: nhiều năm trước, khi Tata Motors tìm cách bán mảng xe du lịch, các lãnh đạo Ford từng tỏ ra coi thường. Câu chuyện này được lan truyền nhiều trên mạng nhưng chi tiết khác nhau tuỳ người kể và không có biên bản; nên đọc như giai thoại, không nên dùng làm bằng chứng cho động cơ của thương vụ.
Corus: thương vụ lớn hơn, kết quả khó khăn hơn
Năm 2007, Tata Steel thắng một cuộc đấu giá căng thẳng để mua Corus, với giá được báo chí đưa tin khoảng 12 tỷ USD. Thương vụ đưa Tata Steel thành một trong những nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới. Nhưng thời điểm mua là đỉnh của chu kỳ thép, ngay trước khủng hoảng tài chính toàn cầu. Các nhà máy ở Anh có chi phí cao, nhu cầu thép ở châu Âu yếu, và trong nhiều năm sau, mảng châu Âu của Tata Steel thua lỗ, phải cắt giảm, bán bớt và tái cơ cấu nhiều lần.
Nhiều nhà phân tích về sau coi Corus là ví dụ của việc trả giá quá cao trong một cuộc đấu giá, khi tâm lý muốn thắng lấn át phép tính. Đặt cạnh Jaguar Land Rover, hai thương vụ cho thấy cùng một người lãnh đạo, cùng một tầm nhìn mở rộng ra thế giới, có thể cho kết quả rất khác nhau tuỳ ngành, tuỳ giá và tuỳ thời điểm.
Doanh nghiệp nhỏ ít khi mua công ty khác, nhưng thường mua những thứ qua "đấu giá" kiểu khác: tranh nhau một mặt bằng đẹp, một đại lý độc quyền. Câu hỏi giống hệt: giá mình trả có còn hợp lý nếu thị trường xấu đi trong vài năm tới không?
Tata Nano: chiếc xe rẻ nhất mà không ai muốn bị coi là người mua xe rẻ nhất
Ý tưởng Nano được Ratan Tata kể là bắt nguồn từ cảnh cả gia đình bốn người chen trên một chiếc xe máy ngoài mưa ở các thành phố Ấn Độ. Mục tiêu đặt ra là một chiếc ô tô có giá khoảng một trăm nghìn rupee (một "lakh"), mức rẻ chưa từng có. Xe được giới thiệu năm 2008 và gây chú ý toàn cầu. Đội kỹ sư đã làm được một chiếc xe rất rẻ, đó là thành tựu kỹ thuật có thật.
Nhưng xe bán kém xa kỳ vọng. Có nhiều lý do được phân tích: việc dời nhà máy từ Singur sang Sanand sau các cuộc phản đối về thu hồi đất làm chậm tiến độ và tốn kém; một số vụ xe bốc cháy được báo chí đưa tin làm tổn hại niềm tin; và lý do được nhắc nhiều nhất, chính Ratan Tata về sau cũng thừa nhận trong các phát biểu, là cách quảng bá "xe rẻ nhất thế giới" khiến chiếc xe mang tiếng là xe của người nghèo. Người mua ô tô lần đầu ở Ấn Độ muốn chiếc xe nói lên rằng mình đã khá lên, không muốn bị coi là mua thứ rẻ nhất. Nano ngừng sản xuất vào khoảng năm 2018.
Đây là bài học tiếp thị đáng giá hơn cả thương vụ Jaguar: giá rẻ là lợi ích thật với khách, nhưng nói to rằng mình rẻ nhất có thể làm khách ngại mua. Khách mua cả ý nghĩa của sản phẩm, không chỉ công dụng.
Ratan Tata quyết định gì, và câu hỏi cho doanh nghiệp Việt
Bảng dưới đặt từng quyết định lớn cạnh câu hỏi mà một doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam có thể tự hỏi (ví dụ áp dụng là giả định):
| Quyết định | Kết quả | Câu hỏi cho doanh nghiệp Việt |
|---|---|---|
| Siết lại quyền của công ty mẹ với các công ty con | Tập đoàn thống nhất hơn, va chạm với lãnh đạo cũ | Khi con cái tiếp quản cửa hàng, ai quyết việc gì, người làm lâu năm giữ vai trò gì? |
| Mua Jaguar Land Rover, giữ nguyên bản sắc | Từ nghi ngờ thành trụ cột doanh thu | Khi mua lại một tiệm có khách quen, giữ những gì để không mất khách? |
| Thắng đấu giá Corus ở đỉnh chu kỳ | Nhiều năm thua lỗ, tái cơ cấu | Giá thuê, giá mua mặt bằng có còn hợp lý nếu doanh thu giảm một phần ba? |
| Quảng bá Nano là xe rẻ nhất | Khách ngại mua, xe ngừng sản xuất | Câu quảng cáo của mình có vô tình làm khách thấy ngại khi mua không? |
Điểm chung của bốn dòng là mỗi quyết định đều có lý do hợp lý lúc đưa ra. Thứ phân biệt kết quả là giá, thời điểm và việc hiểu khách nghĩ gì, chứ không chỉ tầm nhìn của người đứng đầu.
Cấu trúc sở hữu đặc biệt và điều không nên hiểu sai
Phần lớn cổ phần của Tata Sons, khoảng hai phần ba theo các nguồn thường dẫn, thuộc về các quỹ từ thiện mang tên gia đình Tata. Vì vậy một phần lớn lợi nhuận của công ty mẹ đi vào hoạt động từ thiện, giáo dục, y tế ở Ấn Độ. Cấu trúc này được Tata Group nhắc đến như một phần bản sắc, và cũng giải thích vì sao Ratan Tata, dù điều hành tập đoàn rất lớn, không có tên trong các bảng xếp hạng người giàu như nhiều người hình dung.
Không nên rút ra rằng mọi doanh nghiệp nên chuyển sở hữu cho quỹ, hay rằng một tập đoàn có mục đích tốt thì quyết định nào cũng đúng. Câu chuyện Corus và Nano cho thấy ngay cả khi mục đích được tôn trọng, các phép tính kinh doanh vẫn phải đúng. Điều đáng học là việc nói rõ doanh nghiệp tồn tại để làm gì, và để điều đó định hướng những quyết định lớn qua nhiều thế hệ lãnh đạo.
Câu hỏi thường gặp
Ratan Tata làm chủ tịch Tata Group trong bao lâu?
Ông làm chủ tịch Tata Sons, công ty mẹ của Tata Group, từ năm 1991 đến cuối năm 2012, tức khoảng hai mươi mốt năm. Ông kế nhiệm J. R. D. Tata và mất vào tháng 10/2024 ở Mumbai.
Tata mua Jaguar Land Rover năm nào và giá bao nhiêu?
Năm 2008, Tata Motors mua Jaguar Land Rover từ Ford với giá khoảng 2,3 tỷ USD, theo thông tin công bố khi đó. Thương vụ bị nghi ngờ lúc đầu nhưng về sau thành nguồn doanh thu lớn của Tata Motors.
Vì sao xe Tata Nano thất bại?
Có nhiều nguyên nhân: việc dời nhà máy sau phản đối về đất làm chậm và tăng chi phí, một số sự cố xe bốc cháy làm mất niềm tin, và cách quảng bá là xe rẻ nhất khiến người mua ngại bị coi là mua xe của người nghèo. Xe ngừng sản xuất khoảng năm 2018.
Thương vụ Corus có thành công không?
Nhiều nhà phân tích đánh giá Tata Steel đã trả giá cao khi mua Corus năm 2007, đúng đỉnh chu kỳ thép trước khủng hoảng. Mảng thép châu Âu sau đó thua lỗ nhiều năm và phải tái cơ cấu, bán bớt nhiều lần.
Tata Group được thành lập khi nào?
Tập đoàn khởi đầu từ một công ty thương mại do Jamsetji Tata lập năm 1868. Qua hơn một thế kỷ, tập đoàn mở rộng sang thép, khách sạn, điện, ô tô, công nghệ thông tin và nhiều ngành khác.
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam học gì từ Tata?
Hai điều đáng học: khi thế hệ mới tiếp quản, sắp xếp lại rõ quyền quyết định giữa người mới và người làm lâu năm; và khi mua lại cơ sở khác, giữ lại những gì khách quý, đồng thời tính kỹ giá trong kịch bản thị trường xấu đi.
