Tháng 1 năm 2008, Howard Schultz quay lại làm tổng giám đốc Starbucks sau tám năm rời vị trí điều hành. Chuỗi cà phê khi đó đã mở rộng rất nhanh, giá cổ phiếu giảm mạnh, lượng khách vào cửa hàng ở Mỹ đi xuống. Một trong những quyết định đầu tiên của ông là ngày 26 tháng 2 năm 2008 đóng cửa hơn 7.000 cửa hàng ở Mỹ khoảng ba tiếng rưỡi buổi chiều để đào tạo lại nhân viên cách pha espresso.
Sau đó là những quyết định khó hơn: đóng khoảng 600 cửa hàng hoạt động kém ở Mỹ, rồi thêm vài trăm cửa hàng nữa, cắt hàng nghìn việc làm. Bài này kể theo các mốc công khai và hồi ký "Onward" của Schultz xuất bản năm 2011, tách lời kể của người trong cuộc khỏi điều đã ghi nhận, và rút ra bài học cho một quán cà phê hay chuỗi nhỏ ở Việt Nam đang lớn nhanh hơn khả năng giữ chất lượng.
Lớn quá nhanh và bản ghi nhớ năm 2007
Từ cuối thập niên 1990 đến giữa thập niên 2000, Starbucks mở hàng nghìn cửa hàng mới, có thời điểm mỗi ngày mở thêm vài cửa hàng trên thế giới. Để phục vụ nhanh hơn, công ty dùng máy pha espresso tự động, cà phê được đóng gói kín thay vì xay tại chỗ, thêm bánh mì kẹp nóng vào thực đơn bữa sáng. Từng thay đổi riêng lẻ đều có lý do về hiệu quả.
Tháng 2 năm 2007, khi đang giữ vai trò chủ tịch, Schultz gửi một bản ghi nhớ nội bộ cho lãnh đạo công ty, sau đó bị lộ ra báo chí. Trong đó, ông cho rằng một loạt quyết định nhằm tăng trưởng và hiệu quả đã làm loãng trải nghiệm Starbucks: máy pha cao che mất tầm nhìn giữa nhân viên và khách, mùi cà phê xay không còn trong cửa hàng, cửa hàng trông giống nhau như dây chuyền.
Đây là lời người trong cuộc, viết trước khi khủng hoảng bộc lộ rõ. Giá trị của nó là chỉ ra một hiện tượng phổ biến: tăng trưởng nhanh đẩy các quyết định nhỏ theo hướng tiện cho vận hành, và tích luỹ lại thì thay đổi bản chất sản phẩm mà không ai quyết định điều đó một cách có chủ ý.
Ba tiếng rưỡi đóng cửa và thông điệp của nó
Chiều ngày 26 tháng 2 năm 2008, hơn 7.000 cửa hàng Starbucks ở Mỹ treo biển thông báo đóng cửa, nhân viên ở lại học lại cách pha một tách espresso đúng chuẩn: thời gian chiết, độ dày lớp bọt, cách đánh sữa. Công ty mất doanh thu của vài giờ và chịu không ít lời chế giễu trên báo chí, khi đối thủ tranh thủ quảng cáo cà phê giá rẻ đúng buổi chiều đó.
Theo Schultz kể trong hồi ký, quyết định này nhắm cả vào khách hàng lẫn nhân viên: nói với khách rằng công ty nghiêm túc về chất lượng, và nói với nhân viên rằng việc pha cà phê của họ quan trọng hơn tốc độ ra ly. Khó đo được tác động trực tiếp của ba tiếng rưỡi đó lên doanh số, nhưng nó trở thành biểu tượng của giai đoạn hồi phục.
Với người quản lý cửa hàng, buổi chiều đó cũng gửi một tín hiệu nội bộ: chỉ tiêu tốc độ và doanh số theo giờ, vốn được theo dõi sát, có lúc phải nhường chỗ cho chất lượng. Một công ty mà mọi thước đo đều là tốc độ thì nhân viên sẽ tối ưu tốc độ; muốn họ làm khác, lãnh đạo phải chứng minh bằng hành động tốn kém thật.
Cần nhìn đúng mức: một buổi đào tạo không sửa được hệ thống. Nó chỉ có ý nghĩa vì đi kèm hàng loạt thay đổi khác sau đó, từ thiết bị, thực đơn đến cách đánh giá quản lý cửa hàng.
Những thay đổi trong năm 2008 và 2009
Các thay đổi chính được công bố trong khoảng hai năm sau khi Schultz quay lại:
- Tháng 1 năm 2008: Schultz trở lại làm tổng giám đốc; công ty công bố dừng bán bánh mì kẹp nóng buổi sáng vì mùi thức ăn át mùi cà phê, về sau bán trở lại với công thức khác.
- Tháng 2 năm 2008: đóng cửa hơn 7.000 cửa hàng ở Mỹ ba tiếng rưỡi để đào tạo lại pha espresso.
- Tháng 3 năm 2008: mở một trang web nhận ý tưởng trực tiếp từ khách hàng; công bố dòng máy pha thấp hơn để nhân viên nhìn thấy khách.
- Tháng 4 năm 2008: giới thiệu một loại cà phê pha phin rang vừa, xay tại cửa hàng, bán cả ngày, để đáp lại phàn nàn rằng cà phê pha của chuỗi quá đắng.
- Tháng 7 năm 2008: công bố đóng khoảng 600 cửa hàng hoạt động kém ở Mỹ, cắt nhiều nghìn vị trí.
- Cuối năm 2008: họp hàng nghìn quản lý cửa hàng tại New Orleans, vừa đào tạo vừa tham gia tình nguyện tái thiết thành phố sau bão.
- Đầu năm 2009: công bố đóng thêm vài trăm cửa hàng và cắt giảm thêm việc làm, cả ở văn phòng.
Phần lớn các cửa hàng bị đóng là những cửa hàng mở trong vài năm trước, ở vị trí chọn vội trong giai đoạn mở rộng. Danh sách này là bằng chứng rõ nhất cho việc tăng trưởng đã đi trước khả năng chọn mặt bằng cẩn thận.
Đối thủ giá rẻ và lựa chọn không đua giảm giá
Cùng giai đoạn, các chuỗi đồ ăn nhanh lớn đẩy mạnh cà phê espresso và đồ uống pha sữa với giá thấp hơn, quảng cáo nhắm thẳng vào khách của Starbucks đang thắt lưng buộc bụng. Áp lực giảm giá là có thật, và nhiều nhà phân tích khi đó khuyên Starbucks hạ giá để giữ khách.
Starbucks chọn hướng khác: giữ mức giá chung, đưa ra một số ưu đãi có giới hạn như combo bữa sáng, chương trình thẻ thành viên tích điểm, và năm 2009 ra mắt cà phê hoà tan đóng gói để bán ở cửa hàng và siêu thị, cho khách một lựa chọn rẻ hơn mà không phải giảm giá đồ uống tại quầy. Lựa chọn này có rủi ro: nếu suy thoái kéo dài hơn, khách có thể không quay lại.
Bài học ở đây không phải "đừng bao giờ giảm giá", mà là khi đối thủ có quy mô và chi phí thấp hơn đánh vào giá, chạy theo giá thường thua. Lựa chọn khác là làm rõ vì sao khách nên trả nhiều hơn, rồi tạo một lối vào rẻ hơn mà không làm hỏng sản phẩm chính.
Cái giá: đóng cửa hàng, cắt người, giữa lúc kinh tế suy thoái
Năm 2008 cũng là năm kinh tế Mỹ đi vào suy thoái. Người tiêu dùng cắt chi tiêu cho những thứ như cà phê đắt tiền, làm khó khăn của Starbucks nặng thêm. Các đợt đóng cửa hàng trong năm 2008 và 2009 khiến hàng nghìn nhân viên mất việc, phần lớn là nhân viên cửa hàng làm bán thời gian, những người ít có khoản dự phòng.
Schultz trong hồi ký kể rằng việc đóng cửa hàng là quyết định khó nhất của ông, và công ty cố gắng chuyển một phần nhân viên sang cửa hàng khác. Đây là lời của người ra quyết định, nên cần đọc như một góc nhìn, không phải đánh giá trung lập về tác động với người lao động.
Các chủ mặt bằng, nhà cung cấp địa phương ở những khu vực có cửa hàng đóng cũng chịu ảnh hưởng. Với một chuỗi lớn, mỗi cửa hàng là một con số; với khu phố đó, đó là một cửa hàng biến mất.
Giai thoại và sự thật
Giai thoại phổ biến là "Starbucks hồi phục nhờ ba tiếng đào tạo lại". Buổi đào tạo là biểu tượng, nhưng sự hồi phục dựa trên tổng hợp: đóng cửa hàng yếu, cắt chi phí, đổi thiết bị, điều chỉnh thực đơn, đẩy mạnh thẻ thành viên và đặt hàng qua điện thoại về sau, cùng với nền kinh tế dần phục hồi từ năm 2010. Lợi nhuận và giá cổ phiếu tăng trở lại từ năm 2009 và 2010.
Giai thoại thứ hai là "Schultz quay lại và mọi thứ thay đổi". Nhiều thay đổi đến từ đội ngũ quản lý và nhân viên, và một số quyết định của ông cũng bị điều chỉnh sau đó, như việc bỏ rồi bán lại bánh mì kẹp nóng. Câu chuyện người sáng lập trở về rất hấp dẫn để kể, nhưng sự hồi phục là việc của cả tổ chức.
Một điểm nên nói rõ: Starbucks không tăng trưởng chậm lại vì chọn chất lượng thay cho tăng trưởng mãi mãi. Sau giai đoạn hồi phục, chuỗi tiếp tục mở rộng mạnh, nhưng với cách chọn mặt bằng và đo lường khác.
Bài học cho quán cà phê và chuỗi nhỏ Việt Nam
Ví dụ giả định: một chuỗi cà phê ở Hà Nội mở từ hai lên mười quán trong hai năm, khách quen bắt đầu phàn nàn cà phê không còn như trước, nhân viên mới chưa được dạy kỹ. Đối chiếu với Starbucks:
| Dấu hiệu | Ở Starbucks | Ở chuỗi nhỏ (ví dụ giả định) | Việc có thể làm |
|---|---|---|---|
| Đổi thiết bị, quy trình để nhanh hơn | Máy pha tự động, cà phê đóng gói sẵn | Pha sẵn cốt cà phê từ sáng, hâm lại | Thử mù cốc pha sẵn và cốc pha mới với khách quen |
| Quán mới mở ở vị trí chọn vội | Hàng trăm cửa hàng phải đóng | Hai quán mới vắng khách sau sáu tháng | Đặt tiêu chí doanh số tối thiểu trước khi mở quán tiếp |
| Nhân viên mới học vội | Đào tạo lại toàn hệ thống | Pha chế chỉ được kèm một tuần | Có một người kiểm tay nghề mỗi quán định kỳ |
| Thêm món ngoài cốt lõi | Mùi đồ ăn nóng át mùi cà phê | Bán thêm đồ ăn nặng mùi | Giữ món phụ không làm hỏng trải nghiệm chính |
Điểm chung là tăng trưởng nhanh làm người chủ ít thời gian đứng ở quầy. Bản ghi nhớ năm 2007 của Schultz xuất phát từ việc ông đi các cửa hàng và thấy khác lạ. Với chuỗi nhỏ, việc tương đương là chủ chuỗi tự đến từng quán, gọi đồ như khách lạ, đều đặn mỗi tháng.
Câu hỏi thường gặp
Starbucks đóng cửa để đào tạo lại khi nào?
Chiều ngày 26 tháng 2 năm 2008, hơn 7.000 cửa hàng Starbucks ở Mỹ đóng cửa khoảng ba tiếng rưỡi để đào tạo lại nhân viên cách pha espresso. Đây là một trong những quyết định đầu tiên sau khi Howard Schultz quay lại làm tổng giám đốc tháng 1 năm 2008.
Starbucks đã đóng bao nhiêu cửa hàng giai đoạn này?
Tháng 7 năm 2008, công ty công bố đóng khoảng 600 cửa hàng hoạt động kém ở Mỹ; đầu năm 2009 công bố đóng thêm vài trăm cửa hàng. Tổng cộng hàng nghìn nhân viên mất việc qua các đợt đóng cửa và cắt giảm.
Bản ghi nhớ năm 2007 của Schultz nói gì?
Bản ghi nhớ gửi lãnh đạo công ty tháng 2 năm 2007 cho rằng nhiều quyết định nhằm tăng trưởng và hiệu quả, như máy pha tự động, cà phê đóng gói kín, đã làm loãng trải nghiệm cửa hàng. Bản ghi nhớ sau đó bị lộ ra báo chí và được nhắc nhiều.
Kinh tế suy thoái ảnh hưởng thế nào đến Starbucks?
Năm 2008 kinh tế Mỹ suy thoái, người tiêu dùng cắt chi tiêu cho cà phê giá cao, làm lượng khách giảm thêm. Suy thoái khiến khó khăn nặng hơn, nhưng các vấn đề như mở rộng quá nhanh và chất lượng giảm đã xuất hiện từ trước đó.
Howard Schultz có điều hành Starbucks mãi sau 2008 không?
Không. Ông giữ vị trí tổng giám đốc đến năm 2017, sau đó chuyển vai trò, và về sau có quay lại điều hành tạm thời thêm một giai đoạn ngắn. Starbucks tiếp tục mở rộng mạnh trong thập niên 2010.
Chuỗi cà phê nhỏ nên mở rộng thế nào để không gặp chuyện như Starbucks?
Đặt tiêu chí rõ trước khi mở quán mới, như quán hiện có phải đạt doanh số và chất lượng ổn định một thời gian. Có người kiểm tay nghề định kỳ ở mọi quán, và chủ chuỗi tự đến từng quán như khách lạ. Thay đổi quy trình để nhanh hơn nên được thử với khách quen trước.