Matsushita Konosuke (1894–1989) lập xưởng nhỏ ở Osaka năm 1918 để làm ổ cắm, phích cắm điện cải tiến, rồi biến nó thành tập đoàn điện gia dụng mà ngày nay mang tên Panasonic. Ông nổi tiếng không chỉ vì quy mô công ty mà vì cách nói rõ mục đích kinh doanh: làm ra hàng hoá thiết yếu nhiều và rẻ như nước máy, và coi việc giữ người là trách nhiệm của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, tên ông thường xuất hiện kèm những câu "triết lý" truyền tay mà không rõ nguồn. Bài này kể theo các mốc mà chính công ty và các sách tiểu sử ghi nhận, tách phần ông tự kể với phần đã kiểm chứng, và chỉ ra vì sao cách ông làm vẫn có ý nghĩa với một xưởng gia đình hay cửa hàng nhỏ.
Xuất phát điểm: học việc từ năm chín tuổi
Matsushita sinh năm 1894 ở tỉnh Wakayama, gia đình sa sút vì cha làm ăn thua lỗ. Khoảng chín tuổi, ông rời trường lên Osaka học việc, đầu tiên ở một cửa hàng lò sưởi than, rồi ở một tiệm xe đạp. Những năm ở tiệm xe đạp được ông kể lại nhiều lần như trường học buôn bán đầu tiên: cách tiếp khách, cách giữ hàng, cách người chủ đối xử với người làm.
Ở tuổi thiếu niên, ông thấy Osaka đang lắp điện, xe điện chạy trên phố, và chuyển sang làm cho công ty Điện lực Osaka. Ở đây ông học nghề lắp đặt điện và nghĩ ra một kiểu đui đèn cải tiến. Theo lời ông kể, cấp trên không mặn mà với ý tưởng ấy, và đó là một lý do ông quyết định ra làm riêng.
Chi tiết đáng giữ cho người đọc Việt Nam: ông không có vốn, không có bằng cấp, không có quan hệ. Thứ ông có là kinh nghiệm bán hàng ở tiệm và tay nghề điện. Nhưng cũng cần nói rõ, đây là câu chuyện của một người thành công; rất nhiều thợ cùng thời có xuất phát tương tự mà không lập được công ty nào. Hoàn cảnh xuất thân chỉ giải thích động cơ, không giải thích kết quả.
Các mốc của công ty, theo lịch sử Panasonic công bố
Những mốc dưới đây được công ty công bố trong lịch sử chính thức và được các sách tiểu sử lặp lại:
- 1918 — Lập Xưởng Sản xuất Đồ dùng Điện Gia dụng Matsushita ở Osaka, ban đầu chỉ vài người, có vợ và em vợ là Iue Toshio (người sau này lập Sanyo). Sản phẩm đầu: phích cắm, ổ cắm đôi cải tiến, rẻ hơn hàng cùng loại.
- 1923 — Đèn xe đạp chạy pin, sáng lâu hơn loại đang bán. Các đại lý nghi ngờ, công ty để đèn thắp sáng ngay tại cửa hàng cho khách thấy nó chạy được bao lâu.
- 1929 — Đại khủng hoảng: hàng tồn tăng vọt, ông giảm sản lượng một nửa nhưng không sa thải ai; công nhân làm nửa ngày, nhận đủ lương, dành thời gian còn lại đi bán hàng tồn.
- 1932 — Ông nêu "sứ mệnh" của công ty trước toàn thể nhân viên, gồm ý làm hàng hoá thiết yếu nhiều như nước máy, và một kế hoạch dài hạn chia theo nhiều thế hệ.
- 1965 — Công ty áp dụng tuần làm năm ngày, sớm so với các doanh nghiệp lớn Nhật Bản cùng thời.
- 2008 — Công ty đổi tên chính thức thành Panasonic Corporation, thống nhất các nhãn hàng.
Danh sách này cố ý bỏ qua những năm chiến tranh. Như mọi công ty công nghiệp Nhật thời ấy, Matsushita bị huy động sản xuất cho quân đội, và sau 1945 ông từng bị lực lượng chiếm đóng đưa vào diện hạn chế hoạt động trước khi được gỡ. Đó là phần lịch sử phức tạp, cần đọc ở các nguồn chuyên sâu chứ không nên rút gọn thành một câu.
Đèn xe đạp năm 1923: khi sản phẩm tốt vẫn phải chứng minh
Câu chuyện đèn xe đạp thường được kể ngắn gọn là "sản phẩm hay nên bán chạy". Thực tế phức tạp hơn. Đèn chạy pin thời đó có tiếng là nhanh hết pin, nên các tiệm bán buôn không tin loại đèn mới. Thay vì giảm giá, Matsushita cho người mang đèn đến các tiệm xe đạp, bật sáng và để đó. Khi đèn vẫn sáng sau nhiều chục giờ, chủ tiệm tự thấy khác biệt, và tự bán cho khách.
Đây là một phiên bản sớm của cách mà ngày nay gọi là cho dùng thử: chi phí bỏ ra là hàng mẫu và công đi lại, đổi lấy niềm tin của người bán lại, những người quyết định hàng có đến được tay khách hay không. Bài học không nằm ở chiếc đèn, mà ở chỗ hiểu ai là người phải thuyết phục trước. Với nhiều sản phẩm, người đó không phải khách cuối mà là đại lý.
Một chi tiết nên ghi nhận đúng mức: lời kể về số giờ đèn sáng, về phản ứng của các chủ tiệm, phần lớn đến từ hồi ký và các buổi nói chuyện của chính Matsushita. Hướng câu chuyện đáng tin, vì đèn xe đạp đúng là sản phẩm làm nên tên tuổi công ty, nhưng các chi tiết sinh động có thể đã được kể lại nhiều lần cho tròn trịa.
Năm 1929: giữ người khi hàng ế
Quyết định năm 1929 là phần được nhắc nhiều nhất khi nói về cách Matsushita đối xử với người làm. Đơn hàng sụt, kho đầy, lời khuyên phổ biến lúc ấy là cắt giảm nhân sự. Ông chọn giảm sản lượng một nửa, giữ toàn bộ công nhân, để họ làm nửa ngày và dành nửa còn lại đi bán hàng tồn. Theo lịch sử công ty, hàng tồn được giải phóng trong vài tháng và sản xuất trở lại bình thường.
Có ba điều kiện khiến cách làm này khả thi, và người học nên thấy cả ba. Một, công ty khi ấy còn đủ tiền mặt để trả lương trong vài tháng doanh thu thấp. Hai, sản phẩm vẫn có người cần, chỉ là kênh bán đang tắc, nên đưa thêm người đi bán là giải pháp đúng bệnh. Ba, quy mô còn nhỏ, ông biết từng người, niềm tin hai chiều có thật. Thiếu một trong ba, cùng quyết định có thể làm công ty cạn tiền.
Đây là chỗ câu chuyện hay bị biến thành khẩu hiệu "không bao giờ sa thải". Matsushita không nói thế, và bản thân công ty ở các giai đoạn sau, khi gặp khó khăn lớn, cũng đã cắt giảm nhân sự. Cái đáng học là thứ tự suy nghĩ: trước khi cắt người, hỏi xem người có thể làm việc gì khác để giải quyết đúng nút thắt.
"Triết lý nước máy" và những câu bị gán
Năm 1932, Matsushita nêu với nhân viên rằng nhiệm vụ của nhà sản xuất là làm ra hàng hoá nhiều và rẻ như nước máy, thứ mà người qua đường có thể uống mà không ai trách vì nó quá dồi dào. Ý này, thường được gọi là "triết lý nước máy", có trong lịch sử chính thức của công ty và trong các bài nói của ông. Nó gần với mục tiêu "xe cho số đông" của Ford, nhưng nhấn vào hàng tiêu dùng trong nhà.
Sau chiến tranh, ông lập Viện PHP (1946) để xuất bản và nói chuyện về các ý tưởng xã hội, kinh doanh, rồi lập Học viện Matsushita về chính quyền và quản lý (1979). Sách của ông được dịch ra nhiều thứ tiếng, trong đó có tiếng Việt. Vì ông viết và nói rất nhiều, có vô số câu được trích, và cũng có vô số câu bị gán mà không tìm thấy trong sách nào.
Cách thực tế để kiểm: nếu một câu gán cho Matsushita chỉ xuất hiện trên ảnh trích dẫn hoặc bài viết không ghi nguồn, hãy dùng nó như một ý hay chứ đừng ghi tên ông. Nếu muốn dẫn, đọc chính các cuốn sách ông viết đã được dịch; những ý trong bài này, như sứ mệnh năm 1932 hay quyết định năm 1929, đều nằm trong các tư liệu ấy.
Giới hạn của "nhiều và rẻ": công ty cũng có lúc đi sai
Triết lý làm hàng nhiều và rẻ rất hợp với nước Nhật nghèo sau chiến tranh, khi mỗi gia đình đều cần quạt, nồi cơm điện, tủ lạnh, ti vi. Nhưng khi hàng điện tử trở thành thứ ai cũng làm được, nhất là khi các hãng Hàn Quốc, Trung Quốc lớn lên với chi phí thấp hơn, lợi thế "rẻ và nhiều" không còn là của riêng ai.
Đầu thập niên 2010, Panasonic chịu những khoản lỗ rất lớn, phần nhiều liên quan đến mảng ti vi màn hình plasma và các khoản đầu tư vào nhà máy màn hình, rồi phải rút khỏi plasma, cắt giảm nhân sự và chuyển trọng tâm sang các mảng như pin, linh kiện, thiết bị cho doanh nghiệp và ngành ô tô. Những năm ấy diễn ra sau khi người sáng lập đã mất hơn hai mươi năm, nên không thể quy cho ông, nhưng nó cho thấy một khẩu hiệu đúng ở thời điểm này có thể thành điểm mù ở thời điểm khác.
Với doanh nghiệp nhỏ, câu chuyện này nhắc rằng một nguyên tắc tốt vẫn cần đặt lại câu hỏi: khách hàng hôm nay còn đánh giá mình theo tiêu chí ấy không, hay đã chuyển sang tiêu chí khác như độ bền, thiết kế, dịch vụ sau bán.
Áp vào xưởng gia đình và cửa hàng nhỏ ở Việt Nam
Biết ai cần được thuyết phục trước. Nếu bán qua đại lý, tiệm tạp hoá hay sạp chợ, người đầu tiên phải tin hàng là chủ tiệm. Ví dụ giả định: một cơ sở làm nước chấm đóng chai để lại vài chai mẫu cho chủ quán ăn dùng thử một tuần, thay vì giảm giá ngay từ đầu.
Khi hàng ế, hỏi nút thắt ở đâu. Hàng ế vì không ai cần, hay vì không đến được tay người cần? Nếu là vế sau, đưa người làm sản xuất sang làm bán hàng tạm thời có thể đỡ hơn cho nghỉ việc. Nếu là vế trước, cách đó chỉ kéo dài thua lỗ.
Viết mục đích kinh doanh bằng một câu đo được. "Rẻ như nước máy" là câu mà công nhân hiểu được và kiểm được. Một xưởng nhỏ có thể viết câu tương tự cho mình, miễn đủ cụ thể để dùng khi phải chọn giữa hai phương án.
Giữ người bằng thứ có thật. Niềm tin năm 1929 có được vì ông trả đủ lương lúc khó. Chủ nhỏ không cần tuyên bố triết lý, chỉ cần giữ đúng lời hứa về lương, thưởng vào lúc không thuận lợi.
Câu hỏi thường gặp
Matsushita Konosuke thành lập công ty năm nào?
Năm 1918, ông lập xưởng sản xuất đồ dùng điện gia dụng ở Osaka, Nhật Bản. Đây là tiền thân của tập đoàn sau này mang tên Matsushita Electric, rồi đổi tên chính thức thành Panasonic Corporation năm 2008.
Sản phẩm đầu tiên của Matsushita là gì?
Những sản phẩm đầu tiên là phích cắm và ổ cắm đôi cải tiến, giá rẻ hơn hàng cùng loại. Sản phẩm giúp công ty nổi lên rõ rệt là đèn xe đạp chạy pin ra mắt năm 1923.
Triết lý nước máy của Matsushita là gì?
Đó là ý ông nêu năm 1932: nhà sản xuất có nhiệm vụ làm hàng hoá thiết yếu nhiều và rẻ như nước máy, để ai cũng dùng được. Nó là mục tiêu định hướng cho công ty, không phải một phương pháp quản lý chi tiết.
Có đúng Matsushita không bao giờ sa thải nhân viên không?
Không chính xác. Câu chuyện nổi tiếng là năm 1929 ông giữ toàn bộ công nhân khi giảm sản lượng. Ở những giai đoạn khó khăn sau này, công ty vẫn có cắt giảm. Bài học nằm ở cách cân nhắc trước khi cắt người, không phải một lời cam kết tuyệt đối.
Sanyo có liên quan gì đến Matsushita?
Iue Toshio, em vợ của Matsushita, là một trong những người làm việc từ những ngày đầu của xưởng năm 1918. Sau chiến tranh, ông rời đi và lập Sanyo, về sau cũng thành một hãng điện tử lớn của Nhật Bản.
Đọc sách của Matsushita ở đâu cho đúng nguồn?
Nhiều sách của ông đã được dịch sang tiếng Việt và xuất bản chính thức. Khi muốn dẫn một ý, nên tìm trong các bản dịch ấy hoặc tư liệu của công ty, thay vì dùng các câu trích trên mạng không ghi tên sách.
